淺談創業企業的執行力

說到企業的執行力，即各項決策的貫徹落實能力，這似乎是個老生常談的話題。任何一個成功企業都有一套符合企業自身特點并行之有效的內部管理制度，以確保每項決策可以切實執行到位。尤其是在市場競爭激烈的今天，一個企業的執行能力，可能直接決定了相關企業在整個行業的競爭地位，有時甚至決定了企業的生死存亡！

然而，并不是所有企業都真正認識到了這一點，或者說不是所有企業都真正找到了切實有效的方法來確保各項決策的落實。現實中的許多企業家，可能整天地將執行能力掛在嘴上，然而，這種流于形式的做法，很有可能更快地使得企業陷入困境。因為，由此造成的不是執行力的切實提高，而是說一套做一套的怪圈。多少懷揣著各種各樣美好理想的創業企業，在通往成功的曲折道路上戛然而止……這不能不說是一種悲哀！

說了這么多大道理，讓我們來看一下，所謂高效執行力究竟包括的是什么？以筆者之見它往往包括了決策者的領導能力、制度設計的合理性及有效性、實施過程的監督以及執行結果的評價體系。

第一點，決策者的領導能力，更多是HR層面的問題，在此我們點到即止。說白了它就只有三個字—“選對人”。別小看這三個字，在筆者看來，它至少包括三層意思：

一、企業的決策層是相關領域的資深人士。所謂“知已知彼，百戰不殆”，中國的市場經濟發展到了今天的地步，如果對相關行業的各個環節沒有一個清醒的認識，那么很可能，在通往成功的道路上，你走著走著就走岔了，最后連自己是怎么敗的都不知道。而資深人士，往往可以對事情的發展方面，比常人有更好的把握能力。因此，由他們來制定相關的決策、制度，可謂是得心應手，往往可以起到事半公倍的效果。

二、企業的CEO，必須是一名領袖人物。很多決策在最終制定完畢之前，其決策團體會陷入決策迷局。這時，決策團隊需要有一名靈魂人物（通常是公司的CEO），為大家指明方向。對于新興行業而言，這位仁兄也許并不一定了解此行業的各個細支未節，但他必須得有容人之量，必須得放心讓自己的手下將各自的潛能發揮到極至。很難想象一位小肚雞腸的CEO，能帶得好一支手下個個是精兵強將的部隊。尤其對創業企業而言，他的手下更像是并肩戰斗的兄弟，而并非簡單打工的包身工。

三、相同氣質人員的集合才是有凝聚力的企業。物以類聚，人以群分，一群理念一致的人在一起，才能不計較得失，踏踏實實面對、克服通往成功道路上的各種難題。這就是所謂的企業文化，他不是我們日常喊口號時，才用得到的，而是切切實實，伴隨著企業一起成長的一種企業的生存理念。在很大程度上，他將決定一個企業發展的最終命運！

第二點，制度設計的合理性及有效性。決策層經過一系列地研討，做出一定決策之后，接下來，我們要做的就是制定一套合理、有效的制度，堅決有效地將決策貫徹、落實下去。這是一項標準的，說來容易、做起來難的任務。因為，幾乎沒有兩家企業會是一模一樣的。之前我們提到的“資深人士”，此時必須充分發揮各自的能動力，將經驗與現實情況有機結合，才能實現政策制定的初衷。所謂“有機”，是指真正地將之前經驗中的精華部分提煉出來，要抓住神，而不是單一形式上的類似。比例：銷售人員的提成制度，各行各業千差萬別，即使同一企業的不同時期，也可能差在較大差異，因此，決不能一概而論。而只能是在不斷地執行中，不斷地調整、修正。從而在最大程度地激發銷售人員的能動性和企業從中受益最大化間保持平衡、向前突進。又例如財務制度，每家企業，由于所處行業不盡相同，企業的組織結構、管理體制又差異甚大，因此在制度設計之初，必須充分考慮各種因素，既要制定得不違背財務原則，又要制定得十分容易操作，體現嚴謹和可操作的統一。這對財務人員來說，是要有一定能力和水平要求的。

第三、實施過程的監督。有了正確的決策和相應的配套制度，絕不等于萬事俱備了。許多制度在實際執行中，往往會出現許多與制度設計者初衷相背離的情況。因此，這就需要我們在執行的各個重要環節設置各類監督機制，確保制度的落實不出現偏差。最常見也是我們最普遍采用的監督機制，包括但不限于流程檢查（部門內部、部門間的、還有內部審計部門的）、定期部門運營核算、財務分析、外部審計等。

同時，決策實施過程中我們的監督，不但會幫助我們找出執行中的偏差，有時也會反過來幫我們找出制度制定環節本身就存在的缺欠。比如流程審核，為了確保某項決策的落實，相關管理人員往往會設計 一套審批流程，保證相關管理人員適時介入執行的各環節。然而通過定期的SOP review，我們有時會發現，隨著時間的推移，一些事情早已時移事易，有些流程在當下已不但不合時宜，甚至有可能防礙了決策的落實，必須及時糾正。又比如，通過財務分析，我們可以及時地發現，一些部門設置并不合理，產出很低，這時，我們就應該及時將其調整、撤并，降低企業的成本，優化企業的組織結構。

第四、執行結果的評價體系。執行結果的評價，是個比較直觀，但又體現管理層領導藝術的工作。很多人，一提評價，馬上會聯系到這樣那樣的指標體系。畢竟，科班出身的人，對數據還是有特殊偏好的。比如考核銷售人員的，顯然銷售量是個不可或缺的量化指標，考核后臺部門，公司內部部門間的滿意度指標是個非常有分量的衡量指標等等。然而，事事都能這樣簡單地量化嗎？許多業績不能通過具體的指標來衡量，即使我們刻意定出了一系列量化指標，其考核作用也未必能得到真正體現。比如上面提到的對后臺部門的考核，采用公司內部部門間的滿意度指標評定，并不一定是越高越好的。假設財務部的員工出于維護公司利益的考慮，拒絕了許多不正當的報銷，這勢必在一些員工的心目中造成了負責的影響，進而影響到了最終部門間的滿意度評定。然而，從大局出發我們又該何去何從呢？我想答案應該是顯而易見的。

總起而言，執行結果的評價體系設定，是一個企業執行力得以有效確保的最關鍵一環。他是一面旗幟，指引著每位員工向著正確的方向努力，為自己的明天，也為企業的未來！正所謂“當中槍斃野狗，鼓勵大家都向明星學習！”

誠然，中國社會沒有人脈關系想做點兒事情是非常困難的。但困難是困難，成功者卻也不是沒有。而且，這類成功者往往是“不鳴則已，一鳴驚人”的主兒，如馬云、任正非等，他們所創建的企業都是中國企業的標竿、榜樣！是吾輩的楷模！ [科]

【參考文獻】

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