我國商業銀行財務管理問題研究

【摘要】商業銀行的財務管理是對商業銀行信用活動中各項資金和財務收支活動進行計劃、組織、調節和控制的總稱。商業銀行的財務管理是商業銀行經營管理中的重要部分。目前我國商業銀行財務管理存在理念、方法和體制等方面的問題。文章針對上述問題提出改善措施，對于促進我國商業銀行的健康發展具有積極的理論意義和現實指導意義。

【關鍵詞】商業銀行；財務管理；改善措施

1.綜述

1.1財務管理對商業銀行的意義

首先，加強財務管理有助于實現企業價值最大化。提高財務管理的水平可以為銀行實現效益的最大化和管理活動的最優化，同時可使銀行的盈利性、安全性、流動性達到統一，從而實現企業價值最大化。其次，加強財務管理有助于提高商業銀行競爭力。完善現在的商業銀行財務管理，不僅能使銀行創造最佳的經濟效益，而且能為銀行發展壯大奠定堅實的基礎，從而提高銀行競爭力。第三，加強財務管理有助于適應金融環境變化。只有提出新的財務管理方法，加強財務管理的力度達到增加資產收益，降低資金成本和費用，控制風險，達到提升銀行國際競爭力的目的。

1.2我國商業銀行現行的財務管理方法

財務管理方法上，我國商業銀行采用由各總行高度集中的全面預算管理。全面預算管理是我國商業銀行財務管理的主要方法，它是商業銀行財務管理最重要和最主要的工作。資源分配和管理方式上，目前我國商業銀行的費用管理基本上是采用以年度為計劃期，在制定費用預算和進行預算控制中，雖然大多數銀行都將費用劃分為變動費用和固定費用兩部分，而且對變動費用實行按費率進行控制。對固定費用采取總額控制，下達各下屬行的年度費用計劃，但缺乏對同行業特別是競爭對手狀況的了解。

2.我國商業銀行財務管理存在的問題

2.1商業銀行財務管理理念與事實不符

目前我國商業銀行已經普遍采用了企業價值最大化作為指導其財務管理活動的基本財務目標，但是并沒有將企業價值最大化的財務目標與具體的財務管理實踐緊密結合，且這一理念與商業銀行競爭戰略理念沒有有效地協調起來。理念的錯位在很大的程度上制約了我國商業銀行的財務管理效能的發揮，致使我國商業銀行財務管理在市場競爭中表現欠佳，所以需要及時調整理念。

2.2商業銀行財務管理體制落后

在財務管理體制上，現代商業銀行要求總行分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。一方面，分支機構的財務主管在業務上對總行的財務主管負責；另一方面，財務主管應負責所從業機構的內部日常財務管理工作。而目前我國大多數商業銀行實質上推行的仍是傳統的財務主管對從業機構負責人負責的做法，這種體制造成的后果是分行財務主管對分行行長（或主管財務的行領導）負責，支行財務主管對支行行長（或主管財務的行領導）負責，形成了一種分散的財務管理體制，這不利于財務管理職能的充分發揮。

2.3商業銀行財務管理方法有待改善

現代商業銀行所要求的財務管理實現了由會計核算到管理會計的轉變，但是財務管理所運用的會計方法還留在財務會計階段只能進行事后的分析和監督，工作只有簡單的報賬、記賬、財務分析等，還未實現由財務會計向管理會計的轉變，經營管理活動不能進一步細化。而且，商業銀行財務管理要實現的從成本控制到全面成本管理的轉變沒有實現。現代商業銀行要求以效益為中心，根據經營管理活動各個層次、各門類、各環節的業務特征和成本收益情況，進行全方位的調節與控制。但現實中還只是停留在成本控制的層面上，對費用支出的控制也只是單純的減少預算、節省開支，這種做法容易帶有主觀性，從而忽視了成本帶來的效益，就不是全面的管理，不利于銀行的長遠發展。

2.4商業銀行中間業務重視程度不夠

中間業務是指商業銀行以中介人的身份代客戶辦理收付和其他委托事項所提供各種金融服務，并從中收取手續費的業務。從國際銀行業的情況看，中間業務已經是許多發達國家商業銀行的主要盈利來源之一，有的高達利潤總額的50%。而我國商業銀行由于受傳統經營思想的影響，認為資產負債業務才是銀行的主營業務，中間業務是附屬的。因此，在經營決策時沒把中間業務當作商業銀行的戰略資源來考慮，有的商業銀行為了爭存款，拉客戶而放棄了各種代理中間業務的收費，有的基層行甚至將中間業務收入作為為職工謀福利的手段，從而導致中間業務收益的流失。

3.完善我國商業銀行財務管理的措施

3.1調整財務管理理念

從財務管理目標來看，不但要將企業價值最大化作為指導其財務管理活動的基本財務目標，而應將企業價值最大化的財務目標與具體的財務管理實踐緊密結合，而且將這一基本財務目標與商業銀行競爭戰略理念有效的協調起來同時，還要采取全面風險管理：一是通過提供財務信息和分析等專業角度，對各類風險給予評價和結算；二是通過預算、資本分配、風險資產配置、盈利能力分析、業績評價等財務手段進行干預和控制；三是通過參加資產管理的工作，對各類風險給予分析和評價，并對相關的決策和應對策略提出專業的意見；四是關注法律 法規和稅務方面的風險，以及聲譽和經營權風險，以維護銀行的市場地位。

3.2健全財務管理體制

商業銀行體制的改進應該明確界定各個機構的職能，以業務為主線 強調業務部門系統管理的業務單元制組織結構轉變，建立一套精簡高效、職權明晰、權責統一的組織構架。這樣機構的設置使權力集中，信息的傳達一致，才能保證其實施效果。例如建立董事會 監事會 高級管理人員責任分明且相互制衡的治理結構，提高董事會的決策科學性充分發揮獨立董事的作用，并加強監事會的監督力度，不但能降低商業銀行運行中的制度風險，還能為風險的財務控制手段的應用提供良好的制度基礎。

3.3創新財務管理方法

解決財務管理方法落后的措施最好就是逐步推進全面成本管理。首先，正確選取成本核算的對象。金融業的發展使現在商業銀行的業務不僅僅停留在單一的存貸款業務上，而是涌現出各種各樣的中間業務對那些成本既低獲利能力又強的業務要加大市場營銷力度，對一些不能再為銀行帶來利益的業務要果斷的放棄。其次，細化成本核算單位。將這些所有的成本支出按經營環節進行全程的追蹤計算，將成本細化到每個部門、每個人身上，并進行相應的獎懲措施。再次，制定明確的成本管理目標，把必須要列的成本項目編寫成方案，同時進行成本效益分析，確定對所有預算資金的分配順序，落實成本預算 最后開展的是成本分析和業績考核，對主要價值活動進行分類識別，然后按照實際情況匹配相應的成本與收入，進而分析影響各項價值活動的成本動因，找出從根本上降低成本的途徑。

3.4拓展商業銀行中間業務

要充分認識到中間業務是一種以盈利為目的的商業買賣，要避免為爭奪市場而放棄應得的收入，又占用一定的銀行非生息資產的現象。經營者應將中間業務作為戰略資源進行開發，制定中間業務的發展規劃、目標、方向。財務管理部門應盡快制定一套中間業務的管理辦法和收費標準，并根據中間業務分散經營的特點和所轄各部門經營中間業務品種的現狀以及市場發展前景進行分析，在此基礎上，制定出中間業務年度計劃目標或長遠發展規劃，實現即給客戶帶來方便和效率，又給銀行增加收入的雙贏效應。 [科]

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