淺談?dòng)绊憜T工積極主動(dòng)性的績(jī)效管理因素

摘要：?jiǎn)T工對(duì)待工作的積極主動(dòng)性對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。為激勵(lì)員工，提高其工作的積極主動(dòng)性，很多企業(yè)引入了績(jī)效管理制度，然而在制度實(shí)施過(guò)程中可能因忽視某些因素而影響激勵(lì)效果。本文著重分析了影響員工積極主動(dòng)性的五個(gè)績(jī)效管理因素，并分別就各項(xiàng)因素向企業(yè)提出合理化的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 員工 積極主動(dòng)性 績(jī)效管理

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)員工對(duì)待工作的積極主動(dòng)性，對(duì)于企業(yè)各項(xiàng)管理及生產(chǎn)工作的有效推動(dòng)和穩(wěn)步提升具有至關(guān)重要的決定作用。員工如同企業(yè)前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，如果這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)馬力十足，企業(yè)就會(huì)迅速發(fā)展，反之則會(huì)停滯不前。很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，試圖通過(guò)引入績(jī)效管理制度來(lái)激勵(lì)員工，提高其工作的積極主動(dòng)性，然而在制度的實(shí)施過(guò)程中往往因?yàn)楹鲆暷承┮蛩貙?dǎo)致效果不明顯甚至產(chǎn)生相反的效果。經(jīng)過(guò)分析，影響企業(yè)員工積極主動(dòng)性的績(jī)效管理因素主要有以下幾點(diǎn)：

一、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)所體現(xiàn)的價(jià)值觀是否為組織和個(gè)人所共有。國(guó)外學(xué)者曾就個(gè)人組織價(jià)值觀匹配對(duì)個(gè)人和組織的影響進(jìn)行研究。Chatman（1989）提出個(gè)人和組織價(jià)值觀匹配的員工滿意度較高，并更愿意留在組織中工作[1]；Kristof’s（1996）對(duì)以往實(shí)證研究的總結(jié)發(fā)現(xiàn)個(gè)人組織價(jià)值觀匹配對(duì)員工滿意度、組織承諾、工作角色外的行為、工作表現(xiàn)、壓力、員工行為取向和離職率都有正面的影響[2]。由此可見，只有當(dāng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)所體現(xiàn)的價(jià)值觀是否為組織和個(gè)人所共有時(shí)，才能形成一種向心力，員工才會(huì)積極主動(dòng)地朝著一個(gè)目標(biāo)去努力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的和諧發(fā)展和壯大。因此，企業(yè)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)使員工參與進(jìn)來(lái)，保證所制定的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)既體現(xiàn)組織意志，又不違背員工個(gè)人意志。

二、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的高低與彈性。從績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的水平來(lái)看，如果績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)高，員工認(rèn)為自己無(wú)論如何都難以達(dá)到，就會(huì)“破罐子破摔”，失去工作的動(dòng)力；反之，如果績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)低，員工不需怎樣努力就能輕易達(dá)到，也難達(dá)到提高員工積極性的效果。從績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的彈性來(lái)看，“低彈性”意味著某級(jí)別績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)一個(gè)固定的值，在這種情況下對(duì)于業(yè)績(jī)較差的員工可能偏高，而對(duì)于組織中的高成就需求者則具有一定的挑戰(zhàn)性，激勵(lì)作用顯著；“高彈性”意味著某級(jí)別績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不是一個(gè)固定的值，而是一個(gè)區(qū)間段，在這種情況下，可以在一定程度上緩解業(yè)績(jī)較差的員工的工作壓力，促進(jìn)其工作積極性的提高，而業(yè)績(jī)水平高的員工可能會(huì)因“與其他員工拉不開差距”而導(dǎo)致積極性受挫。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的崗位的工作性質(zhì)和人員特征選擇合適的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

三、員工參與績(jī)效管理計(jì)劃制定的程度。制定績(jī)效管理計(jì)劃需遵循參與原則，讓員工參與，才能保證個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致。管理者已經(jīng)不同程度地參與了計(jì)劃的制定，如果給他們更多的參與機(jī)會(huì)和自主權(quán)，他們的工作成效會(huì)截然不同；而對(duì)于普通員工，這種參與就更為重要，長(zhǎng)期被壓抑和漠視的創(chuàng)造力一旦被發(fā)掘，將會(huì)成為組織最寶貴的動(dòng)力源泉。當(dāng)然，員工參與績(jī)效管理計(jì)劃制定的程度并非越高越好，因?yàn)椴荒芘懦承﹩T工為了“以防萬(wàn)一”，故意將績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定低的情況，這種情況能夠保全個(gè)人利益，卻不利于公司的發(fā)展。

四、績(jī)效考核的公平性。作為人力資源管理工作的難點(diǎn)，績(jī)效考核的公平性一直受到質(zhì)疑，一旦在公平上出了問(wèn)題，就會(huì)極大地挫傷員工的工作積極主動(dòng)性。因此，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)客觀公正，由專門的部門或人員按照標(biāo)準(zhǔn)的程序進(jìn)行，做好相關(guān)記錄，使今后有據(jù)可查，不搞暗箱操作。在考核結(jié)果公布時(shí)，應(yīng)當(dāng)同時(shí)公布反映問(wèn)題的渠道，接受員工對(duì)考核結(jié)果的辯解和申訴；考核部門或人員應(yīng)當(dāng)就被質(zhì)疑的考核結(jié)果做出說(shuō)明，給出相關(guān)證明或者記錄，使之心服口服。

五、企業(yè)高層管理者對(duì)績(jī)效管理制度的依賴程度。日本索尼公司創(chuàng)立之初并沒(méi)有引入績(jī)效管理制度，但創(chuàng)始人井深大所建立的“自由、豁達(dá)、愉快”的企業(yè)文化能點(diǎn)燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。而在1995年左右，索尼新的高管引入了“績(jī)效主義”，業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工工作不再是為了獲得工作本身的樂(lè)趣，而是為了拿到更多報(bào)酬。企業(yè)的高管也完全依賴績(jī)效管理制度，一切看績(jī)效，總是以冷漠的、“評(píng)價(jià)的眼光”來(lái)看待員工，致使員工的積極性大大下降。[3]由此可見，企業(yè)的高層管理者不應(yīng)過(guò)度依賴績(jī)效管理制度，更重要的是建立一種積極向上的企業(yè)文化，只有在這種文化的熏陶下，員工才會(huì)有高的積極性。

績(jī)效管理不是萬(wàn)能的，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理制度的過(guò)程中，不可忽視以上五個(gè)影響員工積極主動(dòng)性的重要因素，只有同時(shí)保證個(gè)人組織價(jià)值觀匹配、標(biāo)準(zhǔn)適中、員工參與、考核公平、在進(jìn)行績(jī)效管理的同時(shí)塑造良好的企業(yè)文化，才能有效緩沖績(jī)效評(píng)價(jià)帶來(lái)的因外在動(dòng)機(jī)增強(qiáng)而對(duì)自發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的抑制作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] Chatman J. Improving Interactional Organizational Research： A model of Person-organization Fit [J] .Academy of Management Review，1989（14） ： 333-349 .

[2] Kristof A L. Person-organization Fit： An Integrative Review of its conceptualizations， Measurement， and Implications[J] Personal Psychology.1996（49）：1-48

[3] 天外伺郎.績(jī)效主義毀了索尼.文藝春秋[J].2007年1月刊