工程項目管理模式研究

摘要：隨著改革開放的深入和經濟全球化的進程，多元化發展的工程建設項目也變得越來越多，市場競爭愈加激烈，對于工程項目的管理水平的要求也隨之提升。本文在綜合國內外工程項目管理的分析基礎上，探討現有模式的缺點與不足之處，希望對于提高工程項目的管理有一定的幫助。

關鍵詞：工程項目管理 管理模式 分析研究

中圖分類號：G642文獻標識碼：A文章編號：1674-098X（2012）08（c）-0212-01

自從中國加入WTO后，各個領域都與國際逐漸接軌，在面臨著可觀機遇的同時，也面對著更為強烈的競爭，關鍵在于中國能否改革自己原有的工程項目管理的理念和方法，真正實現與國際接軌，需要我們把更多的關注點放到如何對工程項目進行合理的管理上去。全球化的日益發展，涌入了許多國外的高效創新的管理新方法與新理念，工程項目的投資趨于多元化，國內原有的工程項目已跟不上時代的腳步，如何解決其中的問題，提高管理質量和管理效率，是國內的工程項目管理領域所面臨的挑戰。

1 工程項目管理

1.1 基本概念與理論

項目，是指在一定的約束條件下（比如限定時間、限定資金等）具有特定目標的一次性任務。

項目管理，是在一定的約束條件下，為了達到預定的目標對項目實施的計劃、組織與控制的全過程，因此項目管理具有計劃職能、組織職能、控制職能，除這三種主要職能外，還具有激勵、決策、指揮、協調等相應的職能。

工程項目管理的對象是工程項目，是指為了使工程項目在一定的約束條件下獲得成功，對項目的所有活動實施計劃決策、組織指揮、協調控制的工作的總稱，因為其一次性的特征，所以要求對于工程項目的管理更具有全面性、科學性和程序性。

1.2 工程項目管理的特點與任務

項目管理有著自己獨特的特點：

對于每一個項目的管理都有特定的管理程序和步驟，以項目經理為中心，應用現代化的管理方法與技術，采用動態控制的管理；工程項目的單件性，決定了工程項目管理一次性的特點，所以對于每個環節都應該進行嚴格的管理，認真選擇負責的項目經理并配備相應的人員；工程項目管理的約束性很強，限定了時間和資源的消耗，明確的質量標準，這些約束條件是項目管理中不可逾越的限制，需要管理人員在一定的約束條件下，充分利用現有的資源，完成既定任務；工程項目管理具有綜合性的特點，對于工程項目的勘察、設計、施工等各個過程都要進行全面的綜合管理。

2 基于工程項目管理的研究

2.1 我國工程項目管理模式現狀與問題

各個承包公司對于項目的計劃管理不嚴格，做出的計劃不符合實際情況、不科學、缺少實際指導的作用，做出的計劃圖紙僅僅是一紙圖標而已，對于所需材料的計劃不夠詳細，對于各種材料的進場時間和具有使用的地方落實不到位，只列出消耗的總數，使得安排不合理，嚴重拖延工程進度，除此之外，大多數公司用工程預算來替代成本計劃，對于從業人員也缺少實時的培訓。

對于企業公司內部而言，缺少完整的控制體系，沒有引起對控制的足夠重視，對于控制的理論了解不夠全面，對控制的應用也很少，只有在工程項目完成后才進行檢驗工作，只能做到事后的控制，而不能達到事前控制和實時控制的效果，只是定性的對于檢查出的問題進行判斷，沒有進行統計和計算，這對于整個工程項目的質量以及安全性能都有著極大的隱患。

2.2 國際工程項目管理研究現狀

從20世紀30年代到50年代，項目管理的逐漸發展成為一門新型的學科。美國在這個時期便開始使用了CM模式，通過不斷的應用與發展，逐漸成為工程項目管理模式的主流。到20世紀60年代后，科學技術的發展更加迅速，工程項目已經不再是過去小型技術簡單的單一項目，逐漸演變成了技術復雜的大型綜合項目，管理的手段與技巧也變得越來越往多樣化和科學化。大量的工程項目管理咨詢公司也開始出現在項目建設領域中，慢慢形成了專一化的管理咨詢團隊。隨著項目管理的不斷發展，項目管理知識不斷的在世界各地傳播。項目管理也在不同領域內傳播，管理內容更加豐富的同時，逐步形成了現代化的項目管理框架。從20世紀90年代后，項目管理的發展迎來新的階段。這一時期的項目管理在理論上主要表現出多元化的特點，同時不斷加強與其它科學技術的綜合運用，其中系統學、信息技術理論的運用最為廣泛。國際間的技術與學術上的交流促進了項目管理專業信息的共享，項目管理從此進入現代化新階段。目前，項目已成為世界經濟發展的重要組成部分，工程項目管理實施的好壞直接影響著國家和企業的經濟發展。工程項目管理模式發展到現在也是多種多樣，并都有其各自的特點和適用范圍。但總體來說一般都分為兩部分，項目管理服務類和項目承包服務類。

3 結語

傳統工程項目管理模式、CM模式、Design—Build模式、BOT模式、EPC模式、PMC模式、Partnering模式是較常用的幾種工程項目管理模式，相對其它管理模式而言，傳統工程項目管理模式的管理方法比較成熟，適用于一些技術難度要求較低的大型工程項目；CM模式對于一些大型工程項目管理經驗不太豐富、總承包能力有限的工程承包管理公司來說，是比較不錯的選擇；Design—Build模式采取的是一個承包商對整個項目負責制，一定程度上縮短了工程工期，降低工程成本，適用范圍較廣；BOT模式主要運用于政府部門的基礎設施建設方面，不僅僅開辟了基礎設施建設所需的資金通道，解決政府部門資金缺乏的難題，同時又讓投資者分擔了政府的財政負擔；EPC模式大量工作都是由EPC承包單位自行完成，而業主只需提供資金及表明自己的投資意圖或項目建設需要，對于一些管理經驗以及能力有限的業主方來說，這一模式很受他們的青睞；PMC模式根據其參與的工作范圍的不同，一般將其分為三種類型，主要在管理范圍和承擔風險上有所區別；Partnering模式要求業主與建設工程參與方建立相互信任、資源共享的平臺，在現階段還有待進一步發展提高；組合模式中，比較常見的有CM+Turnkey模式和PMC+Partnering模式，集合著各構成要素模式的優點，有著較大的發展前景。同時還需要加強從業工作人員的培訓力度，定期開辦培訓課程和技能操作演練，提高操作人員的理論和實際操作水平，使其能夠嚴格按照操作流程來進行操作。加強基礎知識的培訓和教育，是操作人員對于管理理論和管理技術有一定的了解，在實際操作中能夠對實時檢查出現的問題和臨時突發狀況做出相應的措施，鼓勵工作人員進行科學研究，努力提高工程操作水平，為工程項目管理的順利實施提供保證。

參考文獻

[1]易春龍.大型工程項目管理模式研究[D].河北工業大學，2010.

[2]鄒薔.工程項目管理模式研究[D].西南交通大學，2006.

[3]陳林.我國工程項目管理模式研究[D].武漢理工大學，2001.

[4]趙利，畢向林，鹿吉祥.并行建設工程項目管理模式研究[J].項目管理技術，2011，9（1）：59-63.

[5]夏向榮.建設工程項目管理模式研究[D].中國石油大學（華東），2006.