淺析績效管理中的激勵作用

摘要：從績效管理的激勵作用現狀分析，激勵作用欠缺的原因有：以點代面，績效考核替代績效管理；片面認識激勵，激勵因素成為保健因素；淡化溝通程序，績效目標成為單方意愿；評價體系缺失，評級評優有失公信。提出樹立賞識管理理念，踐行“敢抓敢管”作風；糾正激勵認識，還原績效獎金的激勵作用；有效溝通，完善績效管理全過程。

關鍵詞：績效管理 激勵作用

有員工反映月度績效考核中，基本是考核扣款內容，獎勵的內容極少，給員工感覺，激勵不夠。雖然公司《績效管理辦法》規定考核結果還應用在評先評優、人事調整中，但在員工看來，能得到的現實部分或者說是能馬上兌現的部分不多，而考核扣款是當月或是下月就兌現；在現有的制度上，更多的也是約束的內容。如何做好績效管理，讓員工感受到的被激勵的力量，真正激發員工的積極性、創造性，促進企業與員工的共同發展，是企業管理的初衷。

很多企業都按崗位確定績效獎金的發放系數，對違規情況進行考核，基本沒有按員工績效結果來考核。給員工的感覺是：我在某個崗位，我就應該享受多少獎金。這種激勵機制的獎金變成了保健因素， “這是我應得的”。而有部分員工認為我多做事就會多犯錯，那就有被扣錢的可能，少做就少錯。原本是抑制不合規行為的負激勵，卻成為少做事的合理借口，一定程度上挫傷了員工的積極性。

每年度評先評優，從本公司到上級單位、從縣市到省，涵蓋黨、政、工、團，各種名目花樣繁多，名額指標層層分解，讓管理者頗費腦筋。申報時間有在年中的、有在年底的、有些專項獎勵是適時的，指標分解到部門班組，有的部門、班組采用民主推薦，缺少了客觀依據，評選全憑個人喜好或主觀臆斷，有部份時時刻刻努力奮斗、大家有目共睹的先進人物成了全體員工學習的榜樣，但也難免會有水份存在。更有部門、班組采用輪流坐莊“你好我好大家好”、“誰都不得罪誰都有機會”，這樣的推先推優，被推上的沒有被激勵的感覺，未被推上的同樣會挫傷積極性。 理論上說績效考核結果應用于評先評優，但事實是評先評優結果做為績效評級的應用。

原因分析

各單位績效管理辦法開篇常常是：“為建立有效的激勵、約束機制……”，“激勵”是企業開展績效管理很重要的目的。為何績效管理在現實中卻是事倍功半呢？本人認為有以下四個方面原因。

（一）片面認識激勵，激勵因素成為保健因素

在美國心理學家赫茲伯格看來，只有激勵因素可激發員工工作意愿，產生自動自發的工作精神，這包括成就感、賞識（褒獎）、工作本身、責任、升遷、發展等。保健因素在于消極地維持現狀，主要包括工作場所、薪水、工作保障、監督、人際關系、組織政策等；但激勵因素長期反復大量使用，就會成為組織慣性，成為員工可預期福利，就容易變成保健因素。長期以來，績效獎金只是與崗級系數掛鉤，在員工看來已是固定的薪水，是不可缺的保健因素，得到原來的系數是我的本份，得不到就會是一種消極態度對待工作，出現不滿情緒。

（二）以點代面，績效考核替代績效管理

績效是一個常被人掛在嘴邊時髦卻不新鮮的詞，績效并不是工作成果，是指具有一定素質的員工圍繞職位的應負責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現。績效管理是指管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優異成效的管理過程。其目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高企業績效水平。績效管理包含績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效改進和導入、績效結果的應用等基本流程。績效考核不等于績效管理，已得到很多人的認同，但在現實中，績效管理很多企業都熱衷，但常常斷章取義，用績效考核的外表替換了傳統的考核內容，并正名為績效管理。目前績效管理中，正是忽視了員工的行為表現、忽視了管理過程，用簡單的考核結果應用于薪酬中，員工認為公司并沒有很好區分績效的差異，打擊了員工的積極性，滋長部分員工的惰性。

（三）淡化溝通程序，績效目標成為單方意愿

溝通貫穿于績效管理的全過程，從計劃的制定到績效結果的反饋都離不開管理者與員工的溝通。沒有及時的溝通，員工能看到的計劃常常在月度計劃書下達之后，或是月末績效結果反饋時，才知道上級領導給自己下達了該項工作任務，有時會出現該項任務已不具備完成的外部條件或是沒有完成的必要。缺少有效的溝通，計劃就可能趕不上變化。績效的實施過程缺少溝通，沒能找到影響計劃完成的障礙，沒能及時得到管理者的輔導與幫助，得到的可能是管理者的報怨與指責。不是所有的員工都能做到“把信送到加西亞”，員工會認為是“你”要我做的，首先會出現管理者與員工的對立，完不成任務，上級考核，責任分解自然又落到員工頭上；再次因為缺少溝通，員工對考核扣款產生不滿情緒，更不可能有績效水平的提高，績效目標成了管理者的單方意愿。員工自然報怨考核多，沒有激勵效果。管理者之所以淡化溝通，因為溝通費時費力，還要有一定的技巧，有的管理者本身就不善言辭，更不樂意在溝通上費神。

（四）評價體系缺失，評級評優有失公信

員工績效的考核離不開標準的制定，缺少科學的評價體系，也就影響了評價結果的公正性，勢必引起員工的不滿。定性評價的績效考核指標，主觀性較強，容易走上形式化的岐途；定量考核指標雖然保持了高度的客觀性，在充分數據計量的基礎上得出的評價也在一定程度上實現了公正性，然而由于操作執行上的難度大、工作繁雜，很多情況并不適用。當前，很多公司還未健全一套完整的員工績效評價體系，開展員工評級、評先評優難免有失偏頗，造成員工意見紛紛。

對策建議

如何能進一步提高績效管理的激勵作用，使績效管理起到事半功倍，以本人膚淺的認識提出以下建議。

（一）樹立賞識管理理念，踐行“敢抓敢管”

所謂的“賞識管理”，就是管理者運用一種欣賞的眼光去看待員工，通過對員工由衷的賞識，包括對其出色成績的肯定與贊美、以及對失敗、挫折的支持和鼓勵，幫助員工樹立自信心、不斷成長、不斷超越自我的管理手段。賞識本身就是一種心態，更是一種需要養成的習慣，公司上下樹立賞識管理理念，用一種同理心，換位思考，設身處地的為對方著想，站在對方的角度去體諒對方，這樣就能完全感受到對方所承受的壓力，少用否定的話去批評去指責；員工得到管理者的認可和鼓勵，就象孩子得到老師的表揚一樣能激發無窮的動力。賞識是一種關愛，管理者在賞識的同時要能夠做到敢抓敢管，它需要管理者找到施愛的方法和藝術，把對員工的賞識具體化，讓員工從日常工作中感受到管理者真切的關懷和愛護；在承認差異、尊重差異的基礎上通過賞識引導員工揚長避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進取。

（二）糾正激勵認識，還原績效獎金的激勵作用

激勵一般分為正激勵和負激勵。正激勵是指對員工的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等。負激勵是指員工行為不符合組織目標或社會需要時組織給予懲罰或批評，從而抑制這種行為的發生。績效獎金是一種與員工績效掛鉤的正向的激勵，是對員工完成績效的一種獎勵，不是與崗位配套的基礎薪金。執規考核是一種約束行為的負激勵，讓員工正確認識績效獎金本身就是績效的激勵，不是一種保健因素。選擇適當時機采用反差式激勵，即先進行負激勵，最后再給予正激勵。把績效獎金充分與績效業績掛鉤，打破崗位系數局限、打破高崗一定多拿績效獎金、同崗同獎金的觀念，部門、班組績效獎金二次分配，適當拉開獎金差距，及時兌現的月度績效獎金，還原績效獎金最直接的激勵作用。

（三）有效溝通，完善績效管理全過程

績效管理所涵蓋的內容很多，包括：如何確定有效的目標、如何使目標在管理者與員工之間達成共識、如何引導員工朝著正確的目標發展、如何對實現目標的過程進行監控、如何對實現的業績進行評價和對業績進行改進。績效管理是一個完整的循環，不是一個階段或者一時點的工作，通過管理者與員工之間持續不斷地進行業務管理循環過程，實現業績的改進，是一個PDCA的循環過程。

績效計劃的制定是績效管理的起點，從公司的的年度責任目標分解到部門到各個崗位，管理者與員工充分溝通，根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，讓員工明確自己該干什么、為什么做、做到什么程度、完成時限，這是管理者與員工共同完成績效管理的基礎。

績效實施中，管理者對員工的工作進行指導和監督，進行持續的溝通，這是一個雙向的溝通過程，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整，作為激勵手段的績效管理應遵循人性化的特征，是一種服務和支持，上下級在平等的交往中相互獲取信息增進了解，從而保證員工的工作能正常開展，使績效管理順利進行。

績效考核包括工作結果考核和行為評估兩個方面，合適的考核方法，要建立完善的評價體系，評價標準需要多方面溝通、在內部民主討論并逐步完善。

在績效管理的全過程中，溝通是每一環節中必不可少的流程，不同的環節溝通的內容不同，但都要求管理者能嫻熟運用溝通的各種技巧，調動員工參與交流的積極性，溝通不需要正式的方式，可以是靈活多樣的，只要能了解員工的真實想法，正確表達管理者的意愿。溝通交流的效果直接影響到績效結果。

績效管理不是一朝一夕能完成的，也不是立竿見影的事，需要有一個長效管理的過程，只有持之以恒的堅持，不斷的改進，才能真正發揮績效的激勵作用。

參考文獻：

[1]朱飛.績效激勵與薪酬激勵[M].企業管理出版社，2011年8月

[2]吳維庫，邱兆明.《巧用反差式激勵》

[3]曹恒山.《賞識管理 用欣賞的眼光看待員工》