長(zhǎng)輸管道建設(shè)一線員工激勵(lì)機(jī)制建立

一、概 述

管道運(yùn)輸作為當(dāng)今能源運(yùn)輸?shù)闹饕侄危寻l(fā)展成為我國五大運(yùn)輸業(yè)（具體包括鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、水路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、管道運(yùn)輸）中重要的一支。目前，國內(nèi)已經(jīng)建成西氣東輸一線和二線、忠武線、陜京復(fù)線、冀寧聯(lián)絡(luò)線、西部管道、蘭銀線、蘭鄭長(zhǎng)等重大長(zhǎng)輸管道工程，未來幾年，中國石油還將建設(shè)西氣東輸三線、中土、中哈二線、陜京三線、中亞、中緬等長(zhǎng)輸管道工程。初步預(yù)計(jì)，到2020年我國油氣長(zhǎng)輸管道干線將達(dá)到8×104km。

長(zhǎng)輸管道作為運(yùn)輸行業(yè)中一個(gè)單獨(dú)的系統(tǒng)，具有管道距離長(zhǎng)，跨越區(qū)域廣等特點(diǎn)，如西氣東輸二線工程西起新疆霍爾果斯口岸，南至廣州，途經(jīng)新疆、甘肅、寧夏、陜西、河南、湖北、江西、湖南、廣東、廣西等10個(gè)省區(qū)市，干線全長(zhǎng)4895千米，加上八條支干線，管道總長(zhǎng)度超過9102公里。在管線建設(shè)過程中，施工人員沿著管道的走向不斷遷移，施工現(xiàn)場(chǎng)及居住場(chǎng)所不固定，施工環(huán)境復(fù)雜多變，施工周期長(zhǎng)，工作生活條件艱苦，員工長(zhǎng)期離家在外，身體和精神壓力大。為保持員工長(zhǎng)期的工作熱情，保證工程建設(shè)的進(jìn)度和質(zhì)量，對(duì)一線員工采取適當(dāng)?shù)募?lì)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言是必須考慮的。

二、激勵(lì)機(jī)制建立

1.員工構(gòu)成

激勵(lì)的主體是參與建設(shè)的全部員工，由于不同員工對(duì)相同激勵(lì)的反饋不一樣，且對(duì)于國有企業(yè)而言，參建隊(duì)伍中員工構(gòu)成復(fù)雜，因此在制定激勵(lì)機(jī)制之前，需把握不同類別員工的特點(diǎn)。

長(zhǎng)輸管道參建人員構(gòu)成可按下列方式進(jìn)行簡(jiǎn)單分類：

按工作職能分類：經(jīng)營(yíng)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作人員、職員及工人，此外還有一部分高學(xué)歷新就業(yè)學(xué)生員工。

按員工身份分類：正式編制、聘用合同制、臨時(shí)工等。

在上述兩種分類中，經(jīng)營(yíng)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員一般是具有正式編制的，操作人員及職員大多為聘用合同制或少部分具有正式編制；而普通工人則大部分屬于臨時(shí)工性質(zhì)，從事的多為體力活。在實(shí)際工作中，由于員工身份的多樣性，對(duì)整體的工作效率及日常管理帶來極大的困難和問題。

首先，由于身份不同，產(chǎn)生了多種考核方式、薪酬方式，為考核員工帶來了技術(shù)難度；

其次，由于身份復(fù)雜多樣，員工收入分配，福利待遇差異較大，同工不同酬的現(xiàn)象屢屢皆是，極大的影響了編制外員工積極性；

此外，由于身份復(fù)雜多樣，相同身份的員工易結(jié)成各自的小團(tuán)體，使得員工內(nèi)部出現(xiàn)分化，管理難度大。在工程建設(shè)中，正式編制相當(dāng)于捧著鐵飯碗，誰都管不了，活干好點(diǎn)，差點(diǎn)關(guān)系不大，因此有天然的優(yōu)越感；聘用合同制的覺得比臨時(shí)工高一等，在整個(gè)員工隊(duì)伍中形成不了融洽平等的關(guān)系氛圍，出現(xiàn)一級(jí)壓一級(jí)，誰也不服誰的局面。臨時(shí)工處于員工底層，是其他身份員工指使的首選對(duì)象，稍微有點(diǎn)體力活，都指望著臨時(shí)工來做，干脆等著臨時(shí)工來做，極大的影響了整體工作效率；更糟糕的是，臨時(shí)工屬于勞務(wù)分包性質(zhì)，由專門的包工頭管理，當(dāng)臨時(shí)工覺得受欺負(fù)時(shí)，他可以選擇干脆坐著不動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)人員即使是正式職工可能也拿這沒辦法，最終出現(xiàn)在施工現(xiàn)場(chǎng)誰都管不了誰的自由局面，嚴(yán)重影響了工作效率及工程進(jìn)度。

2.激勵(lì)的作用

激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系總和，激勵(lì)方式包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。好的激勵(lì)機(jī)制能吸引優(yōu)秀人才、開發(fā)員工的潛在能力、促進(jìn)員工發(fā)揮才能、留住優(yōu)秀人才、創(chuàng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

3.激勵(lì)機(jī)制建立

要達(dá)到最大限度的激勵(lì)，則必須滿足被激勵(lì)者的內(nèi)心需求，激勵(lì)機(jī)制的建立，必須理解所有員工的需要以及如何才能滿足這些需要。只有這樣，才能夠在工作中順應(yīng)而不是違背人類的本性。

根據(jù)馬斯洛（A.H.Maslow）的需要層次理論（如圖1），馬斯洛指出，如果個(gè)體的低層次需要受到威脅，他會(huì)降低需要層次以保證它被滿足；此外，如果需要得到滿足，那么激勵(lì)作用也就隨之停止，當(dāng)某個(gè)層次需要得到滿足，人們開始關(guān)注更高層次的需要。這個(gè)層次的需要也隨之成了激勵(lì)他們的手段。因此，不同個(gè)體的需要是不一樣的，個(gè)體在不同階段的需求也是不一樣的。

根據(jù)需要理論，一線員工的需求特點(diǎn)簡(jiǎn)要分析如下：

①對(duì)于正式編制員工，基本上都達(dá)到了需要層次理論里面的第四個(gè)層次，他們已經(jīng)更多的傾向于對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要；

②對(duì)于聘用合同制員工，生理需要階段已經(jīng)過去，他們大多處于第二、三層次；

③對(duì)于臨時(shí)工而已，他們多數(shù)是疲于生計(jì)無業(yè)人員或農(nóng)民工，因此一般處于生理需要層次；

④對(duì)于新就業(yè)高學(xué)歷學(xué)生員工而已，盡管大部分處于生理需要層次，但因其不同于一般員工，不能以通常的眼光看待。

目前，針對(duì)不同的人群，常用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、尊重激勵(lì)、參與激勵(lì)、工作激勵(lì)、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)、榮譽(yù)和提升激勵(lì)及負(fù)激勵(lì)等。不同的激勵(lì)方法對(duì)不同員工的激勵(lì)效果是不一樣的。通過對(duì)參建員工特點(diǎn)的分析和分類，在長(zhǎng)輸管道建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)，激勵(lì)的應(yīng)用需把握以下原則：

①物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。因此任何時(shí)候都不可忽視物質(zhì)激勵(lì)，但對(duì)于一個(gè)高層員工，100元現(xiàn)金激勵(lì)效果，不一定有一件價(jià)值10元的獎(jiǎng)品的激勵(lì)作用大；而對(duì)于一個(gè)臨時(shí)工而言，顯然是100元現(xiàn)金的誘惑更大。

②對(duì)于臨時(shí)工、聘用合同制員工，因其尚處需要層次的低級(jí)階段，且其不是公司正式員工，提升機(jī)會(huì)相對(duì)有限，宜采取物質(zhì)激勵(lì)為主，并施以適當(dāng)?shù)呢?fù)激勵(lì)；

③對(duì)于處于需要層次較高的經(jīng)營(yíng)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員等正式編制員工，尊重、參與、培訓(xùn)、發(fā)展、榮譽(yù)及提升等無形的激勵(lì)方式顯然比單純的物質(zhì)激勵(lì)更為有效，相應(yīng)的，一定程度的負(fù)激勵(lì)也是必不可少的；

④ 對(duì)于新就業(yè)高學(xué)歷人員，這部分員工對(duì)薪酬、升職及學(xué)習(xí)的期望較高，初期處于不算穩(wěn)定的狀態(tài)，因此宜采取物質(zhì)激勵(lì)、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)為主，而這部分人對(duì)負(fù)激勵(lì)較為敏感，稍有不當(dāng)，則可能導(dǎo)致其離職；

⑤此外，由于長(zhǎng)輸管線建設(shè)員工長(zhǎng)期在外、遠(yuǎn)離家人，節(jié)假日幾乎不能照常，因此，休假、探親、療養(yǎng)等人性化的激勵(lì)手段也是非常重要的。

三、結(jié)語

對(duì)于企業(yè)管理者而言，激勵(lì)是提高企業(yè)效率、提高員工整體水平的有效機(jī)制，它是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)重要組成，應(yīng)該同完善的管理制度、崗位制度、考核制度想結(jié)合才會(huì)產(chǎn)生理想的效果，保證每個(gè)員工做到責(zé)權(quán)明確，利益分配上做到公平、公正，才不至于出現(xiàn)因身份多樣而產(chǎn)生的誰都想指使臨時(shí)工的局面。

參考文獻(xiàn)：

[1]李慶榮. 事業(yè)單位職工激勵(lì)機(jī)制初探[J]. 管理， 2011， (3): 36-37.

[2]約翰·阿戴爾. 領(lǐng)導(dǎo)技能[M]. 翁文艷，譯. 上海: 世紀(jì)出版集團(tuán) 上海人民出版社， 2006: 48-49.

作者簡(jiǎn)介：李淼（1966-），女，畢業(yè)于河南大學(xué)，教育管理專業(yè)，現(xiàn)在中國石油天然氣管道局第四工程分公司紀(jì)檢監(jiān)察部擔(dān)任副部長(zhǎng)。