平衡計分卡的適用性研究

[摘 要]平衡計分卡(BSC)于2001年傳入我國，大大小小各類不同的企業先后引入這個全新的管理方法，但是真正成功應用并達到理想的效果的企業只占很少的一部分。如何才能成功應用平衡計分卡這個全新的管理方法，企業首先必須考慮自身是否具備使用平衡計分卡的條件，或者說企業是否有相應的能力與資源來支持平衡計分卡的應用。本文在前人研究的基礎上，對平衡計分卡的適用條件進行研究，希望對企業引入平衡計分卡具有一定的借鑒作用。

[關鍵詞]平衡計分卡 適用性

平衡計分卡是由美國哈佛商學院的羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰略集團的創造人戴維·P·諾頓于1992年提出的，是一種根據企業的戰略要求進行績效管理的強有力工具。

平衡計分卡于2001年傳入我國，從此掀起了新一輪的管理熱潮，不少企業紛紛引入這個全新的戰略管理支持系統，一些企業取得了很好的效果，但是，大部分企業實施的效果不盡人意，事與愿違。筆者在前人研究的基礎上，充分了解企業實施效果不佳的原因，借鑒成功企業的經驗，根據平衡計分卡的特點，從而歸納出企業引入平衡計分卡應具備的以下幾點條件，以便增加企業成功實施平衡計分卡的機率。

首先，企業必須理性對待平衡計分卡，不能盲目使用。

企業在引入平衡計分卡前，須認真考慮自身是否真正需要實施平衡計分卡。不能因為它是從國外傳入的，或者是說大家都在用，比較流行，又或者說它被《哈佛商業評論》評為70多年來最具影響力的管理工具，就認為它是對企業是最好的，只有適合企業的才是最合理的。企業應該對自己有一個清晰的認識，知道自己的優勢和弱點，揚長避短，四兩撥千斤才是經營之道。新的管理理念、方法和工具，諸如平衡計分卡，不會是魔術師的魔杖，能在一夜之間提高企業的競爭優勢。面對新的管理理念、方法和工具，企業該持審慎的態度，理智對待。

其次，企業要有清晰的戰略目標和規劃。

明確的戰略目標，清晰的戰略規劃是平衡計分卡實施的前提。平衡計分卡不僅僅簡單的是企業的績效評價工具。它實質是一個戰略管理的工具，以企業的戰略目標為中心，將其轉化分解成若干個具體的，可衡量的，階段性的指標體系。它包括兩個重要的工具：戰略圖和平衡計分卡。戰略圖用來描述公司的戰略， 平衡計分卡把公司的戰略轉化成具體的經營行為，保證公司戰略的實現。通過制定不同層級的平衡計分卡，保證公司的戰略落實到各級組織，落實到每一位員工。這樣平衡計分卡就成了一個重要的戰略溝通工具。

第三，企業的經濟基礎比較扎實，強大的技術支持，完善的信息化系統以及成本管理系統。

平衡計分卡的實施需要構建相應的基礎設施，以便得到完善準確的數據，如相關專業化的軟件，完善的信息化系統以及成本管理系統。這些都需要花費大量的資金，這就要求企業能夠承受得起這些費用，在支付這些費用時不會影響企業的正常經營。同時，推行平衡計分卡的管理成本高。因此，在應用平衡計分卡時，應該考慮資金的問題，還應考慮到成本效益的問題，時刻關注成本與效益兩者的平衡。

第四，以戰略為導向的企業管理和組織結構。

平衡計分卡的實施要求企業的管理和組織結構都應該以企業的戰略為中心，企業的各個職能部門在戰略目標的引領下，緊緊圍繞在一起，組織結構的設計也應以戰略管理為導向。這為平衡計分卡的實施打下了良好的管理基礎，有利于平衡計分卡的順利開展。

第五，高層領導的重視和支持，全員的共同參與。

平衡計分卡的實施是一個自上而下的企業戰略目標分解與管理的過程，這是一個全員參與的過程，高層管理者起主導作用，其他員工則實踐具體的每個細節。沒有高層管理人員不懈的、積極地、富有見地的全力支持與領導，以及其他員工的共同參與和具體實踐，那么，整個進程很快即就會停滯不前，平衡計分卡難以成功實施。

第六，高素質的管理人才，先進的管理水平。平衡計分的成功實施還依賴于企業高素質的管理人才以及先進的管理水平。高素質的管理人才能夠較快的熟悉掌握平衡計分卡，使得平衡計分卡的實施開展得比較順暢。規范化、流程化、慎密化的管理水平，保證企業戰略的各層次都能夠有效的實施，最后達到企業預期的目標。

第七，建立公開透明的溝通機制。

溝通是平衡計分卡實施的關鍵，由于平衡計分卡注重由上而下的溝通，這可能與中國企業層級之間的命令服從關系相抵觸。信息在從上而下的傳達過程中經過層層過濾已經面目全非，在從下而上的反饋過程中已經過種種包裝而看不清其真實情況，信息不對稱現象大有存在。建立公開透明的溝通機制，保證溝通的通暢，信息的透明與真實，促使平衡計分卡的順利實施。

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