關于公司并購人文管理整合重要性的研究

[摘 要]在我國資本市場存在一定缺陷，企業并購配套設施不完善，企業盲目追求規模擴張和經營多元化的背景下，本文就中國企業并購背景環境進行研究，闡明企業并購動因，探究并購后有關人力資源及企業文化的管理整合的重要性，并提出建議。

[關鍵詞]企業并購 人力資源 文化 建議

一、前言

中國企業的第一次并購浪潮出現在20世紀80年代改革開放，目的是消滅虧損企業，到了二十世紀九十年代，中國市場經濟得到進一步快速發展，并購浪潮出現了另一高潮，進入2000年，宏觀經濟自金融危機后出現轉機，綜合國力較快提升，伴隨著中國加入WTO，中國企業并購迅速升溫。

二、企業并購問題概述

（1）企業并購

企業并購是兩個或兩個以上的企業根據契約關系進行權合并，以實現生產要素的優化組合。企業兼并的核心問題是要確定產權價格，這是轉移被兼并企業產權的法律依據。

(2）并購類型

企業并購可按不同分類方法進行分類，其中按并購企業關聯性分類可將并購分為：

①橫向并購，是指處于同一行業同一領域內的企業之間進行的并購活動。

②縱向并購，是指企業與供應商或者客戶之間的合并，此方式形成了一條大的“生產線”。

③混合并購又稱多觸角化并購，是指從事不相關業務類型的企業之間的并購。

三、企業并購人力資源管理整合

（1）人力資源管理整合

人力資源的管理整合是并購與被并購過程中的一條主線，包括并購前、并購中和并購后，被并購企業的員工問題，貫穿并購始終，而且是并購能否成功，能否達到預期目標最重要的問題。

（2）人力資源管理整合三階段

①人力資源的分析評價

A.按照被并購企業的組織結構和職能職責分配，分析評價各部門定崗定員情況。

B.按照部門分類對被并購企業人員進行調查統計，例如生產管理部、采購部等。

C.按崗位結構人員分布情況、合同期限、年齡結構、教育程度等分類調查。

②有效的溝通

A.明確溝通目標，提出管理層的行動方案，滿足他們的精神和利益需求。

B.制定溝通方案，包括茍蓉對象、溝通內容、溝通方式的計劃，評估溝通結果時，要考慮利益相關者對于溝通目標是否認可。

③人力資源的整合和調配

并購后，很多企業會面臨人才流失的問題，也會發生被并購方人員的消極工作的問題，原因是缺少積極穩定的人力資源政策，進行人力資源的整合和調配，主要包括領導層到位，新的組織結構到位，用人和分配政策到位，要突出體現并購目標目的，突出保證主營業務有良好的成長，以及解決文化落后的問題。同時要根據內外部環境和條件的變化，不定期的對人力資源政策進行調整變動。

四、企業并購企業文化管理整合

（1）企業文化管理整合

文化差異是并購企業要面臨的一大問題，很多并購不成功的案例歸因于該問題。企業文化是指一種支配企業行為和員工共享價值觀、信念和風俗的模式和規范，是在一定的社會文化背景下產生的一種新的現代企業管理科學理論和管理方式。

（2）企業文化的特征

①企業文化的傳承性，主要指的是企業文化在創造發展過程中，一定會繼承一些它所在國家的特性，這種特性隨著時間演變對于企業影響越深，越廣泛。

②企業文化的市場性，企業是開放的系統，依法經營，遵循市場發展的大規律，是企業文化的基本原則，也是優化企業配置的重要指導。

(3)企業文化整合模式

①文化強加，是指并購企業將其文化強加給被并購企業，一般適用于并購企業有較為先進的強勢文化，重點在并購企業要結合被并購企業的文化進行調研分析，做好新文化的倒入，最后要做好文化的推廣工作。

②文化平行，是指在企業并購目標公司后，由于各種原因的存在，企業文化差異較大，這種情況下，處理好統一與個體的關系，發揮雙方公司文化的特長，實現預期的目標。

③文化混合，根據對并購后公司的發展戰略、業務規劃、價值取向等因素進行客觀分析，任何一家公司有其優秀的一面，發揮該面，形成優勢互補，發揮更大的作用，首先要對兩家公司的企業文化進行評估，進而提出混合的方案，最后要在混合文化的過程進行時時有效的溝通，保證溝通的作用得以發揮。

五、中國企業并購整合現狀

中國企業逐步活躍在海外并購市場中，當中首先要面對的就是中外企業在薪酬福利上的差異。

西方發達國家員工的薪酬福利水平往往高于中國企業員工享有的待遇，在跨國并購談判中，被并購的國外企業一般會要求中國企業在數年內維持其員工的現有薪酬與福利水平，滿足其生活水平的需要。如果在收購前的盡職調查中對被并購方的薪酬福利水平預估不足，薪酬福利上的差異還可能使國內員工產生不公平待遇的不滿情緒，文化差異是領導層要重視的一大問題。

參考文獻:

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作者簡介:

余希玲（1992-），女，山東省濟南市，山東大學經濟學院09級金融學系本科生。

劉慧杰（1992-）女，山東省濟南市，山東大學經濟學院09級金融學系本科生。