當前客戶經理營銷模式存在的問題及改進

實行客戶經理營銷是商業銀行市場化經營的必然要求和提升競爭力的有效手段。但隨銀行結構整合與業務快速發展，我國商業銀行的客戶經理營銷模式也出現了一些矛盾和問題，亟需研究解決。

一、客戶經理營銷模式存在的問題

（一）銀行客戶經理隊伍的整體素質不高

客戶經理的職責要求其不僅要熟悉銀行業務，還要在企業經營、資本營運等方面把握較高的操作技巧，可在產品組合、企業重組和金融顧問等業務領域為客戶服務。但由于我國商業銀行的客戶經理多是由過去的信貸、對公存款和儲蓄存款業務人員簡單轉換而來，他們的業務知識結構單一，只了解各自領域的產品，綜合業務技能較低，營銷能力不強，難以與客戶建立起良好的關系，不能勝任客戶經理所必須承擔的工作任務。

（二）客戶經理對產品的熟悉程度偏低

為拼搶市場份額，商業銀行加大創新力度，不斷推出新產品、復雜產品，但大部分客戶經理對此缺乏研究。

（三）客戶經理市場營銷方式單一

一是不注重客戶經理優質服務的內涵，不以優質服務、綜合服務取勝，而是簡單地利用人脈關系開展競爭，給業務的穩定發展帶來潛在的風險。二是缺少市場營銷與產品創新的互動機制，客戶經理全方位服務功能、信息傳遞功能等根本無從談起。

（四）客戶經理模式缺乏整體聯動功能

一是由于客戶經理的設置還沿用對口設置的原則，業務管理部門條塊分割、各自為戰，各個部門只推銷自己的產品，經常出現多個條線的客戶經理去營銷同一客戶，很難形成營銷合力，不利于提高服務效率。二是一個客戶要面對銀行的多個業務部門，導致交易成本的提高及信息不對稱，不利于提高客戶滿意度。

（五）考核機制欠科學

我國商業銀行對客戶經理的考核主要是考核指標業績，且在年度內考核標準經常變動，缺少如對客戶經理日常工作情況、風險控制評價、團隊協作精神、客戶評價等方面的定性考核，不能有效調動客戶經理的積極性。

二、創新銀行營銷新模式

（一）營銷團隊的組成架構

營銷團隊由客戶經理、對公產品經理、個人產品經理各一名共同組成，由客戶經理任團隊負責人。客戶經理負責聯系客戶，牽頭制定營銷方案并組織營銷；產品經理熟練掌握本條線的產品特點和業務流程，參與制定營銷方案及組合產品營銷。

（二）團隊型綜合營銷模式的特點

1. 發揮專長，優勢互補。客戶經理擁有廣泛的人脈資源和良好的溝通技巧，善于發現和挖掘客戶需求：產品經理屬于專業技術人員，精通個人產品或對公產品的特點等，能準確解答客戶疑問，精準響應客戶需求，達到優勢互補的效果。

2. 響應需求，綜合服務。隨著我國企業的多元化、國際化以及公民理財投資的愿望日趨增強，企業和公民個人對銀行服務的需求更加多樣化、復雜化，過去單一的客戶經理營銷已不能滿足客戶的金融服務需求，而團隊型綜合營銷既可為客戶提供單一產品，也可為客戶制定綜合化、差異化的金融服務方案，有效滿足其需求。

3. 傳遞信息，研發新品。目前客戶經理受業務素質所限，對客戶提出的新需求不敏感或非本條線的需求不能及時傳遞給相應的產品部門，影響了服務質量。團隊營銷時，團隊內部信息共享，能夠積極響應客戶需求，篩選出有價值的信息，及時傳遞給研發部門，設計開發新產品。

4. 留住人才，穩定客戶。客戶經理一般掌握著豐富的客戶資源，股份制銀行、外資銀行紛紛到現有商業銀行挖搶客戶經理人才，客戶經理在“跳槽”的同時也帶走了一批客戶資源，造成銀行人才和客戶的“雙流失”。在團隊型綜合營銷模式下，是由團隊為客戶服務，個人的影響力下降，而且客戶對綜合服務的依賴性高，有利于留住人才、留住客戶。

三、建立與新模式相適應的運作機制

（一）建立人員選聘退出機制

商業銀行應建立內部營銷人才流動市場，通過競聘上崗、單位推薦等形式選聘團隊成員，把綜合素質高、有較好公關能力和特殊社會關系的員工選作客戶經理，把精通產品特點和流程或某項業績突出的員工選作產品經理；通過業績淘汰退出不合格成員，建立人員的選聘退出機制，保持團隊高素質。

（二）強化教育培訓機制

商業銀行只有實施系統、連續、差異化的培訓，才能確保一支由高素質的營銷團隊。一是開展職業道德、法規培訓，培養其良好道德素質和合規經營意識。二是開展金融理論、銀行產品和業務知識培訓，培養業務功底。三是開展差異化培訓，針對客戶經理進行營銷技巧、商務禮儀、心理學分析、產品特點等培訓，培養其對客戶的溝通能力和挖掘需求能力。四是針對產品經理進行產品全面知識和需求分析能力培訓，培養其精細服務和金融創新能力。

（三）構建差異化營銷機制

不同的客戶有不同的金融服務需求，商業銀行必須根據客戶需求開展差異化營銷。銀行要根據客戶的類別、企業性質、經營規模等劃分公司客戶的層次；根據客戶的年齡、受教育程度、風險偏好等劃分客戶的層次。針對不同的客戶或客戶的個性化需求，向其營銷合適的產品或提供差異化的服務。

（四）健全激勵約束機制

1. 完善績效考核體系。實行定量與定性相結合的考核機制。應以銷售業績為核心，從產品銷量、定價水平、創利多少等方面，設定業績定量考核指標；從業務素質、服務質量、內控合規、團隊協作等方面細化定性考核指標。實行日常和年度相結合的考核機制。日常考核以業務量指標為主，按序時進度考核；年度考核側重于團隊的年度指標完成情況。

2. 完善績效工資激勵機制。完善與團隊績效、業績和風險控制相掛鉤的績效工資分配機制，年初制定并公布績效工資與業績的掛鉤標準，季度預考核，年末考核兌現，形成按績取酬的激勵機制。

（責任編輯 耿 欣；校對 XS）