銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營管理論析

摘 要：銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理是國內(nèi)外商業(yè)銀行管理者都十分關(guān)注的問題，但目前國內(nèi)外相關(guān)研究甚少。本文從分析目前銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀出發(fā)，借鑒外國有競爭力模式，構(gòu)思銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營目標(biāo)，首次提出銀行網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)進(jìn)行綜合性經(jīng)營管理的具體建議。

關(guān)鍵詞：銀行網(wǎng)點(diǎn)；綜合性經(jīng)營；管理建議

Abstract：Branch management is a great concern of both domestic and foreign commercial banks，but the related research is limited at present. This paper starts with present situation of bank branch management，and refers to foreign competitive mode，and considers bank outlets integrated operational objectives. This paper puts forward for the first time to carry out comprehensive management suggestions.

Key Words：bank outlet，integrated management，suggestion

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1674-2265（2012）12-0074-04

近十多年來， 國內(nèi)銀行在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面始終不斷探索、不斷進(jìn)步。隨著金融市場的競爭加劇，各家銀行為了在艱難的市場環(huán)境中取得發(fā)展，在零售網(wǎng)點(diǎn)布局和經(jīng)營中采取了各種經(jīng)營策略，以節(jié)省成本取得最大化的銷售和盈利。在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和成本有限的情況下，如何最大程度地提高網(wǎng)點(diǎn)效能，是目前各家商業(yè)銀行管理者都十分關(guān)注的問題。我國商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中，也著力開展了改善網(wǎng)點(diǎn)布局、改善業(yè)務(wù)流程、加快向自助渠道遷移、改善績效管理等方面的工作。但相對整個金融市場環(huán)境、客戶群體、業(yè)務(wù)種類、經(jīng)營策略等方面的變化來說，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展變化仍顯得相對滯后。本文重點(diǎn)針對網(wǎng)點(diǎn)綜合經(jīng)營管理——綜合性網(wǎng)點(diǎn)、綜合柜員制、綜合營銷隊(duì)伍“三綜合”方面進(jìn)行分析，并對如何加強(qiáng)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營管理提出相關(guān)建議。

一、銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營現(xiàn)狀

目前，我國商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)存在的一個普遍問題是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模效率低下。多年來，各商業(yè)銀行在追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，只講求經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增長和規(guī)模的擴(kuò)張，而忽視對其結(jié)構(gòu)進(jìn)行改善和經(jīng)營質(zhì)量的提高。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一，絕大部分網(wǎng)點(diǎn)單對公或者單對私，或者分區(qū)經(jīng)營，對公部分專營對公，對私部分專營對私。所有經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)或者只能服務(wù)于企事業(yè)單位，或者只能面向儲戶；即使規(guī)模較大的營業(yè)機(jī)構(gòu)，在提供各類金融產(chǎn)品服務(wù)時，也是自成一體，無法在一個窗口、一個柜臺提供全方位服務(wù)。經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的單一性，使得商業(yè)銀行本來就稀缺的資源無法優(yōu)化配置，更得不到高效應(yīng)用，無法產(chǎn)生規(guī)模效率。這種傳統(tǒng)單一的經(jīng)營理念，會導(dǎo)致商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)不重視對金融產(chǎn)品和服務(wù)的開展推廣。主要表現(xiàn)在：

（一）單功能對私網(wǎng)點(diǎn)占比較大，迫切需要提高渠道效能

對我國國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)建設(shè)銀行對外營業(yè)機(jī)構(gòu)單功能對私網(wǎng)點(diǎn)占比33%（4541個）；農(nóng)業(yè)銀行僅儲蓄所就占比2%（371個），工商銀行僅儲蓄所占比5%（865個），中國銀行全部定于綜合性網(wǎng)點(diǎn)，但也是分開對公對私專區(qū)。考察發(fā)現(xiàn)銀行營業(yè)機(jī)構(gòu)功能單一，對公對私界限分明，為客戶提供綜合性服務(wù)亟待強(qiáng)化。

（二）營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員、功能區(qū)域需求矛盾突出，迫切需要實(shí)現(xiàn)資源共享

營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員安排和崗位設(shè)置受條線分割限制，柜面業(yè)務(wù)前后臺分離，電子渠道分流后部分網(wǎng)點(diǎn)柜員閑置與客戶排隊(duì)并存，迫切需要推行綜合柜員制；對公中高端客戶服務(wù)場所需求強(qiáng)烈，迫切需要復(fù)用已設(shè)立的對私中高端客戶服務(wù)場所，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)資源整合共享。

（三）公私聯(lián)動營銷不足，迫切需要加強(qiáng)綜合營銷提升市場競爭能力

零售網(wǎng)點(diǎn)一代、二代轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)全行零售網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一的崗位設(shè)置和服務(wù)規(guī)范，提高了個人客戶營銷服務(wù)能力，但隨著市場競爭日趨激烈、客戶需求多元變化，迫切需要組建網(wǎng)點(diǎn)綜合營銷團(tuán)隊(duì)，公私聯(lián)動實(shí)現(xiàn)營銷資源運(yùn)用最大化，推動對公、對私業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

二、外國銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理情況

國外的商業(yè)銀行發(fā)展程度高于我國，一些先進(jìn)銀行的銀行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。應(yīng)分析外國商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營建設(shè)的特點(diǎn)，再結(jié)合我國商業(yè)銀行的特色取其精華，取長補(bǔ)短，加快網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營架構(gòu)建設(shè)轉(zhuǎn)型升級。

（一）物理性網(wǎng)點(diǎn)再次成為渠道建設(shè)的重點(diǎn)

上世紀(jì) 80 年代以來，隨著西方信息技術(shù)的發(fā)展和電子網(wǎng)絡(luò)的普及，網(wǎng)上經(jīng)濟(jì)交易活動日益頻繁，國外商業(yè)銀行加快了網(wǎng)絡(luò)銀行的建設(shè)步伐，紛紛裁減物理性網(wǎng)點(diǎn)，將銀行活動和顧客服務(wù)大量轉(zhuǎn)移到 ATM、電話銀行、網(wǎng)上銀行等自助模式。但實(shí)踐證明，渠道的遷移帶來了銀行運(yùn)營成本的下降，卻沒有帶來相應(yīng)的盈利增長。顧客大量采用自助渠道后，與銀行關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，顧客接觸機(jī)會的減少導(dǎo)致了顧客貢獻(xiàn)率降低、滿意度下降、忠誠度降低、新開戶量減少、產(chǎn)品銷售成功率低等不利現(xiàn)象。在美國的一份在線調(diào)查中，72%的受訪者表示主要通過網(wǎng)點(diǎn)渠道購買產(chǎn)品，而人工電話服務(wù)、網(wǎng)上銀行和語音電話服務(wù)的使用比例分別是63%、53%和42%。此外，78%的受訪者表示未來仍將通過網(wǎng)點(diǎn)購買產(chǎn)品。

（二）新型網(wǎng)點(diǎn)在功能和布局上發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變

1. 業(yè)務(wù)模式重塑。由傳統(tǒng)的“出納網(wǎng)點(diǎn)”轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品銷售中心和利潤中心。首先是將多數(shù)交易性業(yè)務(wù)導(dǎo)向自助機(jī)具，將后臺操作集中到后臺處理中心，降低運(yùn)營成本，減少員工數(shù)量，使網(wǎng)點(diǎn)可以專門交叉銷售有利潤的產(chǎn)品和附加服務(wù)。其次是網(wǎng)點(diǎn)員工由柜員轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰栃弯N售員。冠以客戶顧問、客戶服務(wù)官、業(yè)務(wù)經(jīng)理、個人銀行家、個人金融顧問或金融規(guī)劃經(jīng)理等頭銜的顧問銷售員工，一般在網(wǎng)點(diǎn)員工總數(shù)中占到2/3以上。銀行的銷售員工在提供咨詢的過程中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。

2. 改善內(nèi)部分區(qū)設(shè)置。對網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的每個功能區(qū)域精心劃分布置，使網(wǎng)點(diǎn)的銷售功能最大化已成為標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)做法。再造網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)典布置是三個分區(qū)：自助區(qū)、柜員區(qū)、顧問或銷售人員區(qū)。此外，一般還有客戶等候區(qū)和產(chǎn)品展示區(qū)。通過這種分區(qū)設(shè)置既使各種自助渠道得到充分利用，減輕柜員壓力，也使網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)銷售最大化。

3. 改造營業(yè)環(huán)境和條件。成功的銀行網(wǎng)點(diǎn)要有經(jīng)過深思熟慮設(shè)計的環(huán)境，使客戶在其中感到舒適，使員工能夠高效率地操作。過去，網(wǎng)點(diǎn)的形象設(shè)計最注重的是安全性和堅固性，而現(xiàn)在，網(wǎng)點(diǎn)的形象設(shè)計更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密，并能夠吸引更多客戶進(jìn)入。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計一切從顧客的角度出發(fā)，達(dá)到互動的服務(wù)效果和更好的交易體驗(yàn)。

4. 管理方式扁平化。銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營自主權(quán)不斷擴(kuò)大， 銀行總行與各網(wǎng)點(diǎn)形成中心—輻射式組織管理結(jié)構(gòu)。總行是經(jīng)營決策中心、信貸審批中心、產(chǎn)品創(chuàng)新中心、技術(shù)支持中心和后勤服務(wù)中心， 而營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是銷售中心。

三、銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營目標(biāo)

針對目前我國商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的問題，我們知道銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性。為了深化營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，一個科學(xué)可行的方式就是實(shí)施銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合化建設(shè)，進(jìn)行銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營管理，進(jìn)一步提高銀行營銷服務(wù)能力和客戶體驗(yàn)，優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)與服務(wù)流程，不斷提升整體競爭力。綜合性網(wǎng)點(diǎn)是指既能夠?yàn)閷λ娇蛻粢材軌驗(yàn)閷蛻籼峁┲Ц督Y(jié)算服務(wù)的多功能網(wǎng)點(diǎn)。包括如下幾方面：

（一）推進(jìn)單功能網(wǎng)點(diǎn)向綜合性、多功能網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變

推進(jìn)單功能對私網(wǎng)點(diǎn)開辦對公業(yè)務(wù)；推進(jìn)私人銀行等機(jī)構(gòu)受理對公業(yè)務(wù)；新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)綜合化，結(jié)合市場和客戶需求開辦對公業(yè)務(wù)，在柜臺設(shè)置、人員配置、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面，統(tǒng)籌安排，實(shí)現(xiàn)對公業(yè)務(wù)受理服務(wù)最大化覆蓋。

（二）推進(jìn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜員向綜合柜員制轉(zhuǎn)變

實(shí)施對公柜員綜合受理業(yè)務(wù)；實(shí)施對私柜員綜合受理業(yè)務(wù)；實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)后臺人員綜合化。

（三）推進(jìn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合營銷隊(duì)伍建設(shè)

整合營銷資源，提高市場擴(kuò)展能力，打破部門、條線界限，最大程度地促進(jìn)各業(yè)務(wù)條線人員、產(chǎn)品、渠道和市場等資源實(shí)行聯(lián)動營銷。突出專業(yè)專注，為中高端客戶提供個性化、綜合化的金融解決方案，提高客戶對銀行的依賴度和忠誠度，從根本上改變客戶基礎(chǔ)薄弱的問題，提升銀行的核心競爭力。組建綜合營銷團(tuán)隊(duì)，整合網(wǎng)點(diǎn)的營銷崗位，培養(yǎng)復(fù)合型營銷人才，提高綜合營銷能力。

四、銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營管理的建議

基于銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營管理的目標(biāo)，為推進(jìn)綜合性網(wǎng)點(diǎn)、綜合柜員制、綜合營銷隊(duì)伍“三綜合”建設(shè)，擬提出以下建議。

（一）整合功能區(qū)域，提高網(wǎng)點(diǎn)資源利用效率

綜合性網(wǎng)點(diǎn)必須結(jié)合對公客戶業(yè)務(wù)辦理特點(diǎn)，靈活安排對公柜臺辦理對私業(yè)務(wù)，即在對公業(yè)務(wù)空閑或不影響對公客戶服務(wù)質(zhì)量的前提下，對公柜臺可以辦理個人存取款、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)量占比較大、單筆耗時較短的對私業(yè)務(wù)。專業(yè)、專注為對公大客戶提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。原則上對公存款日均余額不低于20億元，對公貸款余額不低于10億元的一、二級分行所在城市行、專業(yè)支行以及為特定客戶提供服務(wù)且一級分行認(rèn)可的綜合性網(wǎng)點(diǎn)，可設(shè)立一個重客服務(wù)中心，為大型央企、全國性和總行級戰(zhàn)略客戶等高端對公客戶提供個性化、綜合性一攬子金融服務(wù)。中心內(nèi)可不單設(shè)對私柜臺，但能夠?yàn)樵擃惪蛻籼峁﹤€人業(yè)務(wù)服務(wù)。原則上對公存款日均余額在3億元以上，對公貸款余額在2.5億元以上的綜合型網(wǎng)點(diǎn)可設(shè)立對公金融中心，為對公存款日均余額50萬以上及大中型有貸中高端客戶提供對公、對私、投資理財?shù)雀黜?xiàng)金融產(chǎn)品與服務(wù)。客服務(wù)中心須優(yōu)先復(fù)用已設(shè)立的私人銀行和財富中心；金融中心須優(yōu)先復(fù)用理財中心，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)資源有效利用。

（二）推行綜合柜員制，支持網(wǎng)點(diǎn)綜合化運(yùn)營

其一，結(jié)合對公、對私業(yè)務(wù)量情況，合理安排對公柜員辦理對私業(yè)務(wù)，打破對公、對私柜員業(yè)務(wù)分工限制，緩解對私客戶排隊(duì)嚴(yán)重狀況。其二，結(jié)合單一對私網(wǎng)點(diǎn)對公客戶需求，選取1至2個柜臺安排對私柜員辦理對公業(yè)務(wù)。對已部分實(shí)施綜合柜員制的網(wǎng)點(diǎn)繼續(xù)推進(jìn)對私柜員綜合受理，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)對公業(yè)務(wù)快速發(fā)展。其三，整合、復(fù)用網(wǎng)點(diǎn)對公、對私授權(quán)和后臺業(yè)務(wù)人員，結(jié)合對公、對私后臺業(yè)務(wù)處理量，合理安排網(wǎng)點(diǎn)后臺業(yè)務(wù)人員數(shù)量，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)人員轉(zhuǎn)向營銷服務(wù)崗，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)人力資源有效利用。

（三）加強(qiáng)綜合營銷隊(duì)伍建設(shè)，提高市場綜合拓展能力

1. 組建綜合營銷團(tuán)隊(duì)。綜合營銷團(tuán)隊(duì)是在綜合性網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)組建的，負(fù)責(zé)對公、對私所有客戶和產(chǎn)品營銷的常態(tài)化、任務(wù)型團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員包括網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營銷主管、網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品經(jīng)理以及其他兼職營銷人員，或者上級行、海外分行專家。團(tuán)隊(duì)成員不分對公或?qū)λ綏l線，開展綜合營銷。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是綜合營銷團(tuán)隊(duì)的主要責(zé)任人，對高端客戶須出面營銷，對緊急事項(xiàng)應(yīng)第一時間做出響應(yīng)。

2. 統(tǒng)一工作流程，明確營銷重點(diǎn)。綜合營銷團(tuán)隊(duì)根據(jù)營銷對象，圍繞“確定對象——制定計劃——實(shí)施營銷——售后服務(wù)——考核評價——總結(jié)表彰”等“六步法”，制定營銷工作流程。柜面內(nèi)營銷側(cè)重于挖掘客戶潛在需求，開展公私聯(lián)動營銷；柜面外營銷側(cè)重于開拓市場，在專注營銷目標(biāo)的同時，結(jié)合客戶需求，精準(zhǔn)營銷；“三大一高”客戶須利用經(jīng)論證后的、成熟的金融服務(wù)解決方案，開展綜合營銷。

3. 兼顧專業(yè)、專注， 強(qiáng)化營銷針對性。綜合營銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)立足于網(wǎng)點(diǎn)客戶資源，開展對公、個人理財、結(jié)算和小微企業(yè)、小額無貸戶、企業(yè)關(guān)聯(lián)人等所有客戶市場營銷。須根據(jù)所在網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模和客戶結(jié)構(gòu)有所側(cè)重，特別是對公重點(diǎn)客戶集中的網(wǎng)點(diǎn)，要配備專門的客戶經(jīng)理專業(yè)專注營銷對公產(chǎn)品，同時聯(lián)動營銷個人產(chǎn)品。

4. 有針對性開展員工職業(yè)生涯培訓(xùn)，增強(qiáng)員工歸屬感。加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)人員綜合能力培訓(xùn)，圍繞網(wǎng)點(diǎn)綜合服務(wù)轉(zhuǎn)型，新轉(zhuǎn)崗的綜合柜員、綜合營銷人員崗前培訓(xùn)面須達(dá)到100%；資金結(jié)算、公司、個人存款與投資、電子銀行、小企業(yè)等業(yè)務(wù)條線須針對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不同崗位員工，開展產(chǎn)品知識分級培訓(xùn)，每三年至少輪訓(xùn)一次，每名員工累計參加培訓(xùn)時間每年不少于10天。對營銷服務(wù)崗位員工，須重點(diǎn)加強(qiáng)服務(wù)理念、溝通能力、營銷技巧等技能培訓(xùn)。關(guān)心網(wǎng)點(diǎn)人員職業(yè)生涯，積極推進(jìn)人本文化建設(shè)，關(guān)注營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)員工成長，建立適應(yīng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合化轉(zhuǎn)型職等序列，通過職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵、人文關(guān)懷等手段，增強(qiáng)員工歸屬感和自豪感。

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（責(zé)任編輯 劉西順；校對 XS）