金控模式選擇

　　在建設金融控股集團的過程中，當前市場的普遍理解過于機械化，即認同單一的傘狀模式。
　　金控平臺的傘狀模式，是指金融控股公司本身為純粹的控股公司，主要承擔總體戰略規劃設計及全局風險管理，銀行、保險、證券、投行等專業金融服務職能由其全資或控股的子公司分別承擔，金融控股公司通過內部資源配置實現全能制經營運作。
　　日本瑞穗集團采用的是傘狀模式?？偛渴钦麄€集團的決策中心、風險控制中心、資本運作中心和管理中心，負責集團整體戰略規劃及資源分配，子公司按照控股公司的政策和規則分別對自身業務進行相應的經營和管理。
　　但事實上，傘狀模式并不是金控集團的唯一選擇，金控集團可以通過內嵌式、垂直化的方式實現全能制經營。金控母公司可以是商業銀行、證券公司、保險公司，本身從事實際業務經營，同時對其他公司進行股權控制，以此實現功能的延伸和資源的共享。
　　例如商業銀行控股平臺，就是將商業銀行作為控股母公司，通過全資或控股證券公司、投資銀行、保險公司等與自身功能互補的公司，實現金融分業監管下的金融服務整合。
　　推而廣之，金控集團可以圍繞核心的子公司制定全局戰略、整合業務資源，在不設立相互分隔的物理載體的前提下通過功能劃分來實現虛擬內嵌式的金控模式。
　　匯豐集團即是一例。匯豐銀行作為匯豐集團的創始成員，1865年成立之后通過收購銀行及締結聯盟不斷擴大傳統銀行業務的市場覆蓋面，后又通過收購倫敦主要國際證券公司詹金寶等一系列戰略性活動，成功實現了多元化經營。1991年成立匯豐控股有限公司后，按地理區域設立下屬全資子公司，綜合經營商業銀行、投資銀行、保險、信托、投資管理等金融服務。
　　再看安聯集團，1890年以貨運保險起家的安聯公司通過擴大險種、收購保險公司、建立完善的銷售網絡成為歐洲最大的保險公司。為了將公司提升為金融綜合服務提供商，1998年安聯開始將資產管理業務作為核心業務大力發展，并借助收購美國最大的資產管理公司太平洋資產管理公司及Nicholas Applegate公司，成為全球最大的保險和資產管理集團之一。
　　中國平安保險集團也是以保險業務的成功經營為基礎拓展成為全能型金控集團的典型案例。1988年平安保險成立后不斷發展壯大，1995年其證券業務部獨立成立平安證券，1996年成立平安信托，形成以保險為基礎及重點、以證券和信托為兩翼的集團化架構。
　　中國平安保險（集團）股份有限公司獲批后，依托保險這一核心業務，收購原深圳市商業銀行建立平安銀行，繼而收購深圳發展銀行從而涉入銀行業務，確立了集團公司保險、銀行、投資三大業務支柱。
　　結合我國金融行業發展的實際情況，內嵌式或虛擬內嵌式的金控平臺可能更適宜于中國金融市場的土壤。理由如下：
　　一，利益的一致性。傘狀結構之下，子公司地位是平等的，雖然有大有小，影響可能不同，但在法律上處于同等地位。集團董事長兼任子公司董事長是慣常的做法，“手心手背都是肉”，在各主體都是利潤核算單位的情況下，利益分配成為難題，難免出現苦樂不均和“搭便車”的現象。各主體之間的利益不一致造成集團利益的“合成謬誤”，即各主體利益最大化，而集團整體利益卻并未最大化。
　　而內嵌式金控平臺，董事長即是主干機構的董事長，與其他機構是上下級垂直關系，變平等主體之間的利益博弈為同一主體下不同業務單元的利益協調，因此利益實現機制在方向上是統一的。
　　二，資源配置的有效性。金控平臺搭建的目的就是追求資本效益的整體最優。傘狀結構的金控平臺以分權為主、集中為輔，要兼顧集團內各類金融業務發展的需要，要通過資源配置使得各金融子公司達到動態平衡，因而很難避免“撒胡椒面”的做法，大的吃不飽，小的消化不了。而內嵌式金控平臺能夠天然實現以頂層主干金融實體的核心利益為準配置資源、聯動業務，稀缺的資源能夠投向系統重要性領域，甚至通過犧牲短期、個體的暫時收益，以期獲取長期、整體的核心競爭力。
　　三，管理流程的高效性。金控平臺的意義在于以高效的內部管理實現金融功能的互補、整合、聯動、產出。傘狀結構是多線垂直、多線反饋、水平協調的機制，往往由于市場跨度過大、反饋條線較多引發反應緩慢、效率低下的問題。而內嵌式、垂直化的金控平臺，其管理指令能夠在上層經營性金融主體的強烈推動下，在垂直方向高效流動、單線垂直、單線反饋、集約協調，運行成本相對較低，效率相對較高。
　　四，人力資源的多元性。在傘狀模式的金控平臺下，金融產品是相互分割的，分業經營、獨立管理的機制極易導致產品難以在集團不同的子公司間高速流動，專業化的分工也限制人力資源交叉學習的效果。
　　而內嵌式、垂直化的金控平臺是類似圓錐體的分業經營的立體整合機制，各種金融產品在核心力量的驅動下實現內部交互流動，從而形成了多領域、多產品、多門類的循環場，有利于多元化人才的培養。
　　在當前我國分業監管的環境下，內嵌式金控平臺建設的要點則是：
　　一，明確責權利效。集團董事長就是核心公司的董事長，戰略規劃、組織結構、激勵機制、業務流程、研發創新等均圍繞核心主體，權責利效高度統一、有效銜接。
　　二，建立防火墻。目的是防止利益沖突和風險跨界外溢，而非子公司或業務單元之間的機械式物理隔離。防火墻不應阻斷資源流動，而是加速資源流動，在資源上形成合力，在風險上專業管理。
　　三，實行經營管理對接外部分業監管、資源配置內部一體化。我國金融行業施行分業監管，因此內嵌式金控平臺的各項業務須依然保持必要的功能邊界，但內部資源應實現整合調配，在有效管理風險的前提下，從集團層面實現交叉銷售、數據庫集中、銷售端整合、人財物的一體化運用，保證整體生產率最優。
　　中國金融體系的歷史沿革及結構特點，一定程度上決定了商業銀行在廣度、深度和體量網絡等方面的領導地位，因此，在金控平臺建設中不妨嘗試銀行控股集團的模式，以發揮內嵌式、垂直化金控結構的長處。
　　作者為中國光大銀行副行長、中國銀行間市場交易商協會金融衍生品專業委員會主任