全面薪酬管理在企業中的應用

企業所面臨的競爭和挑戰更是不言而喻，而企業薪酬是整個公司生存和發展的杠桿。激勵人才、吸引人才，調動各個崗位員工的創造性和活力，最大發揮人力資源優勢。本文正是基于此，對我國企業的薪酬機制進行了初步的研究探索，以最大化優化薪酬激勵體系、發揮員工最佳潛能，為企業創造更大的價值。

一　什么是全面薪酬

面對未來競爭激烈的經營環境，人力資源管理將成為影響企業經營成敗的關鍵因素之一，健全的薪酬制度是吸引、激勵及留住人才的有力工具。設計一套科學、合理的薪酬體系，成為企業薪酬管理的難點。全面薪酬管理將經濟性薪酬和非經濟性薪酬結合起來，滿足員工多層次、多方面的需求，是目前薪酬體系設計的發展趨勢。

“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬戰略”的概念在此基礎上產生。

全面薪酬包括薪資、福利、職業發展和工作與生活平衡。全面薪酬戰略和實踐，不僅使用物質資源（薪資、貨幣化福利等），而且應用精神資源（成長、平衡、關懷等）來完成付酬，從而有助于企業用最小的貨幣投入實現最大限度調動員工積極性的目標。但是根據美世的調研，與外商投資企業相比，中資企業對全面薪酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業將全面薪酬定義為　“薪資”或　“薪資福利”，而外商投資企業中僅有23%的企業如此定義全面薪酬。

公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。“外在”的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

“內在的”激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。

二　實行全面薪酬管理的重要性

據不久前中國社會調查事務所的統計，當代大學生擇業主要考慮的因素依次為：個人發展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關系和工作環境。又據惠悅顧問公司去年在美國通過對100萬名員工的調查統計，對員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對工作有重要性、有表現自己能力的機會、有意思的工作、喜歡共同工作、有機會得到提升、所希望的薪酬。雖然美國和中國的經濟發展不在一個水平上，但也反映出人們對物質和精神的激勵都是需要的。

在現實社會中，如何科學地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效地配合起來，是企業經營者經常面臨的一個難題。一般地來說，外在的激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。關鍵是企業要能適時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。薪酬高了則增加企業成本，低了又吸引不來人。

內在的激勵是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內容也反映在市場競爭之中，也可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司對個人的名譽表彰等等。

全面薪酬戰略僅僅有了市場數據作為支持是不夠的，它的成功實施還要靠公司與受聘者之間的協商，達到雙方利益的平衡。一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎，但在實際運作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經歷、企業工齡、個人和家庭情況等千差萬別，對同一種全面薪酬體系的反應和要求也會很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰略和設計方案原則的情況下，設計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。

三　我國中小企業薪酬管理現狀

2012年中國經濟增速放緩將成為不爭的事實，中國大多數企業正在深深地感受著宏觀大環境的惡化，高喊“危機”來了。宏觀形勢嚴峻，加之市場競爭激烈、原材料價格上漲、人力成本高企、節能環保等社會責任加大等等，種種壓力迫使中小企業面臨著新一輪的轉型升級。

根據多年的建筑行業管理咨詢經驗，目前我國多數企業人力資源還處于比較粗放的現狀，面臨很多問題，突出表現為：絕大多數企業缺失人力資源規劃，工作分析系統不健全；人員配置方面，不能體現工作和崗位對人的能力要求；在薪酬體系上，尤其缺乏清晰的薪酬策略，無法激勵核心骨干人員；薪酬水平內部不公平的現象比較突出，同時缺乏對外部的關注度。此外，薪酬結構不夠清晰、合理，固浮比例有待調整，薪酬制度和配套機制跟不上等等。一般說來，民營企業薪酬管理的“軟肋”主要有以下三處：

第一，薪酬支付理念模糊。有些企業老總完全沒有把薪酬管理作為企業實現戰略目標中的一個重要手段。員工在公司，不了解企業薪酬支付理念，不知道企業的愿景是什么，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，員工也就不會與企業生死與共了。

第二，薪酬確定根據不清晰。薪酬策略確定后，緊接著就是薪酬確定的依據。對于依據，員工根本不知道企業是根據什么來確定薪水，因為老板從來不會告訴員工他確定工資水平高低的標準是什么，更不知道自己的收入高低是不是與自己過去的努力有關，至于未來，不知道應該如何提高自己的技能來獲得高的薪酬。

第三，結構化薪酬缺乏統一。薪酬依據確定后，還需要確定薪酬的結構，這樣才能區分薪酬的保健與激勵作用，也有利于企業正確核算薪酬的各項成本及相應的投入產出率。但老板會隨意給予不同的薪酬水平和結構，很少去想薪酬結構還要統一。而員工由于沒有實行結構化的薪酬，其內部公平性，尤其是各人結構部分的相對公平性則難以實現，薪酬對員工行為的導向作用不明顯，企業難以建立統一的規范化的薪酬體系。

四　企業如何實施全面薪酬管理

全面薪酬管理體系的實施是一項艱巨而復雜的工程，這個體系既有程序性，也有非程序性，既是一種管理觀念，也是一種管理思維。關鍵的問題是如何執行全面薪酬管理體系，因此，相應的管理策略就顯得很重要。

第一，構建將以工作為中心和以人為中心相結合的組織結構。全面薪酬管理應該是在開放的、扁平的、動態的組織結構中展開。組織結構應突顯本位開放、橫向開放、國際開放，這樣的組織結構才能保持信息對稱，全面薪酬管理的激勵溝通作用才能達到。

第二，設計以人的全面發展為中心的職業生涯發展計劃。全面薪酬管理是將“人力”看作“資本”，不斷克服所有權支配勞動，物權支配人權的傳統人力資源管理的弊端。

第三，以終身教育理念構建員工培訓體系，把受教育、培訓作為一種報酬手段，讓員工得到智力資本，保證其“人力”成長為“資本”，達成企業與員工的雙贏。

第四，完善獎勵機制。獎懲是全面薪酬管理的基本手段，獎勵應遵循典型性、時效性、適度性，物質與精神獎勵相結合，獎勵相結合等原則，使獎勵成為正反饋效應，促進全面薪酬管理的各項工作。

第五，細化內在薪酬措施。一是使工作更富有吸引力，通過工作豐富化、崗位輪崗、工作擴大化等工作設計的手段使工作更具有趣味，從而滿足員工的成就感需求；二是提供員工個人成長的機會；三是擴大工作自主權，使企業從僅靠金錢激勵員工、加薪、再加薪的循環中擺脫出來。