對互補者的競合戰略分析

　　摘要：在產業競爭過程中，另外一種力量——互補者對于企業競爭力以及戰略制定行為產生越來越重要的影響。運用互補者的戰略可以使一個企業的產品和服務變得更有價值，而且互補者的思想與資訊經濟的發展密切相關。
　　關鍵詞：互補者；競合；互補者戰略
　　一、引言
　　耶魯管理學院拜瑞·J.內勒巴夫和哈佛商學院亞當·M.布蘭登勃格于20世紀90年代中期提出了“競合”這一概念。他們認為，創造價值是一個合作的過程，那獲取價值就要通過競爭來實現，而這個過程需要相互依靠（甘華鳴，姜欽華，2002）。簡單來說，“競合”就是競爭中求合作，合作中有競爭。競爭與合作是一個不可分割的整體，通過合作中的競爭以及競爭中的合作，從而實現共存共榮，這是所有企業應該追求的最高境界。
　　在邁克波特歸納的五種產業競爭作用力的基礎上，一種新的作用力——互補者對產業競爭產生越來越大的影響。各個產業的競爭格局正受到互補者這一競爭力的影響。然而，目前管理界對互補者戰略的研究相當少，還不能滿足商業實踐的需要。因此，研究企業與互補者合作與競爭關系，從而獲取競爭優勢是非常有意義的。
　　二、互補者的概述
　　（一）區分相關概念
　　1.互補者與互補產品。互補品是指兩種或兩種以上商品在效用上互相補充配合，這樣才能滿足同一消費功能。而互補者是從顧客角度是指可以從它那里購買到互補性的產品的企業，或者從供應商角度是指可將互補性資源售予它的那些參與人。
　　2.互補者與合作者。互補者與合作者的區別主要體現在商業利益關系上，前者比后者與自身的商業利益關系更為緊密一些。
　　3.互補者與競爭者。顧客在同時擁有你和其他企業的產品時所獲得的價值與單獨擁有你的產品獲得的價值相比，如果前者高，那么這個參與者就是你的互補者，反之如果前者低，那么這個參與者就是你的競爭者。
　　（二）互補者概念
　　從顧客角度來看，互補者是這樣一個參與者，在既擁有你的產品又擁有該參與者的產品時與僅僅擁有你的產品這兩種情況下，顧客認為在前面那種情況下，你的產品價值更大。互補者可以從這種角度思考：站在你的顧客的角度自問我的顧客除了買我的產品還需要購買其他什么產品，而這些產品不僅會提高我產品的價值，也會增加他們的價值。如果會，那么他就是我的互補者。
　　從供應商角度來看，與單獨為本企業提供資源相比，同時為本企業和其他企業提供資源更具吸引力，那么這個參與者就是本企業的互補者。
　　三、識別與分析互補者
　　（一）識別具有戰略重要性的互補者
　　在與互補者合作競爭之前，首先要識別企業自身的互補者是哪些企業。波特在這里提出具有戰略重要性的互補產品的兩個特點：一是它們在顧客心目中被聯系在一起或可以被聯系在一起；二是它們對彼此的競爭地位的影響比較顯著（邁克爾·波特，1997）。
　　在這方面，波特在書中舉了個例子，他為我們指出了住宅的一系列互補產品，包括籌資、草籽、家具等等，但是買方通常將住房和籌資聯系在一起，而很少將住房同草籽聯系在一起，盡管這兩者是相關的。
　　不管什么產品都有潛在互補產品，那么如何區分具有戰略重要性的互補產品和那些不具有戰略重要性的互補產品是非常必要的。所以，首先要確認企業產品的戰略性互補產品，從而識別出自身的互補者。
　　（二）分析互補者
　　1.行業類型和地位分析：這是指你和你的互補者處于哪一個行業之中，以及你們在這個行業中的地位如何，更重要的是，在你和你的互補者之間的關系中，你處于什么樣的地位。
　　2.互補者的實力與地位分析：這是指在你和你的互補者之間誰的需求彈性大。這里的需求彈性專指你對你的互補者的產品的需求彈性，或者你的互補者對你的產品的需求彈性，還有你們所合作生產的產品的需求彈性。同時，這種分析還要聯系到你和你的互補者在你們各自的產品領域的地位，還要看你或者你的互補者找到更好的替代者的難易程度。
　　3.產品特性分析：產品的成本分析（企業自身與其互補者之間的產品成本分擔）；產品的發展方向分析。
　　實力是一個企業在競爭市場得以生存的重要保障，某些企業因其在領域中無可代替的地位可以在價值分配時獲得最大一部分。由此可見對互補者的分析是非常必要的，通過對互補者的分析可以進而決定對互補者采取選擇、施壓或者淘汰策略。
　　四、對互補者的戰略
　　顧客很顯然希望具有互補性的兩種產品可以相互融合，創造出更大的價值，從而提高滿意度。與互補者合作的方式主要有兩種，一個是與直接的互補者聯合；第二個就是發揮自己的優勢，發掘出新的互補者，并與之合作。對互補者的戰略主要有以下幾種：
　　（一）引入新的互補者，對抗原有的互補者
　　引入互補者的方式主要有三種：一個是幫助客戶形成購買集團；第二個是支付報酬，第三個是自己成為互補者。
　　1.幫助客戶形成購買集團：如果一個企業的規模實力比他的客戶要強，他能幫助客戶在購買現存的互補產品時做得更好。企業的大規模行動會吸引更多的互補者來到這個市場中，進而降低價格（劉震，2003）。例如，財產保險公司可以和汽車經銷商進行交易，這樣可以使它的客戶在購買新車時能得到一個更好的價格，那么作為回報，客戶選擇在這家財產保險公司投保。
　　2.支付報酬使互補者進入市場：引入更多的互補者進入市場是件很好的事情。例如，3DO公司擁有一項下一代音像游戲所需的32比特光盤只讀存儲器硬件及軟件技術。在早期硬件不能應用更多軟件的情況下，為了銷售軟件，3DO公司的戰略是出讓生產硬件技術的許可證。這一行動吸引了諸如松下、金星、三洋及東芝等公司的參與，眾多廠商的進入使得硬件生產者被迫進行價格競爭，它降低了硬件這一互補產品的價格。
　　3.自己成為互補者：企業在發展初級階段，自身資源有限，一般沒有多余能力從事多元化經營，只能尋找互補者；但經過一段時期后，企業確立了自身在本產業中的優勢地位，擁有比較多剩余資源時，企業就可以考慮自身進入互補產品產業從而獲得更高的利潤。企業自身成為互補者有三種戰略，這也是波特提出的對互補產品的戰略，分別是：一是控制互補產品：提供互補產品的完整系列而不是任由他人提供部分互補產品；二是捆綁銷售：以單一價格，將一組不同類型產品捆綁在一起進行銷售；三是交叉補貼：有意識地出售一種產品以促進其互補產品的銷售。
　　下面三個表分別介紹了這三種戰略的競爭優勢及風險：
　　企業在決定自身成為互補者時，就必須決定自己生產哪些互補產品，如何包裝，怎樣定價，分析對互補產品戰略的競爭優勢及風險，要使互補產品戰略成為促進自身發展獲得競爭優勢的機會。
　　（二）進行產品創新，繞過互補者
　　企業進行產品創新能取消或減少對稀少或昂貴互補產品的依賴性。平安保險公司開發的航空意外險，這種保險種不需要通過民航代理，這樣就降低了手續費等支出。又如移動自己研發手機電視，而不是與廣電聯合開發，本質上就是移動進行產品創新，開始生產互補產品并向互補產品行業索取新增價值。
　　（三）與其他公司聯合，迫使強勢互補者讓步
　　例如，新浪與西甲、意甲、德甲結成合作伙伴的關系，使得強勢的英超讓步，因為轉播英超的費用太昂貴。
　　五、總結
　　企業不應該總是把眼光局限在與現有競爭者爭奪現有的市場上，而應該探索新思路，積極尋求與互補者的合作，通過產品的互補性來擴大市場。通過與互補者的合作，也會使顧客得到更多的價值，使企業的產品歧異化，企業也會面臨更多的機會，系統的成本費用開支減少，從而獲取了盈利。但是，將互補者、互補產品僅僅視為朋友的話就是一種錯誤的觀點。凡事都具有兩面性，盡管有顯而易見的合作性因素作用于互補者，但同時還會有一個競爭性因素相互作用于互補者。當企業與其互補者聚在一起共同創造價值的時候，他們之間的關系是合作關系；當他們開始分配新增價值的時候，他們之間的關系是競爭關系。在任何時空環境下，創造價值與分配價值都是一個硬幣的兩面，因此，企業與其互補者之間的關系是一種競合關系。當產業迅速增長時，新增價值迅速增大，企業與互補者關注的焦點往往是“做大蛋糕”，這時合作性的一面表現得較為明顯；當產業增長速度減緩時，互補的雙方則希望得到“蛋糕”中的較大份額，彼此就展開了競爭。
　　因此，企業必須全面了解他們所依托的哪些是互補產品，識別出戰略重要性的互補者，并了解其是如何影響企業的競爭優勢和產品結構的；同互補企業建立良好的戰略關系是尤為重要的，要有機融合并靈活運用競爭與合作戰略，充分發揮競合優勢，從而提升企業績效。
　　參考文獻：
　　1.王鋒.競合戰略:超競爭環境下企業競爭戰略調適的理性選擇[J].改革