人力資本密集型企業(yè)激勵控制分析

　　 摘要：對員工進行有效的激勵控制是現(xiàn)代企業(yè)內部控制中的一個重要方面。文章以新東方教育科技集團為例，在激勵控制理論的指導下，采用SWOT分析方法，分析新東方所處的環(huán)境，并據(jù)此提出可行的解決方案。
　　 關鍵詞：人力資源密集；新東方；激勵控制；SWOT分析
　　 一、新東方集團簡介及其面臨的問題
　　 新東方教育科技集團（New Oriental Education&Technology Group）是目前中國最大的綜合性教育集團，由創(chuàng)始人俞敏洪任公司董事長兼總裁。其主要產(chǎn)品為各類英語培訓，以及其他各小語種培訓等，累計培訓學員近1000萬人次。
　　 進入21世紀以來，新東方提出走多元化和國際化的道路。2002年，新東方IT培訓部創(chuàng)始人周懷軍離開新東方，創(chuàng)辦了北京新科海學校；2003年，新東方主管國際合作的副校長杜子華離開了管理層，擔任華誠研修學院院長；2004年9月，新東方集團原總裁胡敏離開新東方，創(chuàng)辦了新航道等等。同時，新東方的諸多明星教師，如羅永浩等，也紛紛離開新東方自立門戶。新東方總裁俞敏洪說：“新東方每年的員工流動率在30%左右。其中10%是我們自己淘汰的。”換言之，新東方的員工主動離職率達到了20%。
　　 人員流失率如此之高，可見，新東方科學良好的管理體制還沒有完全形成，當初作為新東方特色的“個人英雄主義”色彩仍相當濃厚；民辦教育機構所有權與經(jīng)營權并沒有嚴格分離，責任不清，權力集中，必然會產(chǎn)生問題。同時，在企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大之后，如何使公司激勵控制跟上公司發(fā)展的腳步，使員工保持當初的創(chuàng)業(yè)精神，保證企業(yè)內部人員的歸屬感、成就感，讓員工有充分的發(fā)展空間，而不是限制員工的發(fā)展，這也是企業(yè)領導者必須考慮的。
　　 二、新東方的人力資源環(huán)境分析
　　 （一）優(yōu)勢分析
　　 新東方是中國大陸第一家在美上市的教育培訓機構，得到大量資本支持，對員工激勵具備足夠的支付能力；在國內教育培訓市場，新東方占有半壁江山，得到相當高的認可度，有利于員工實現(xiàn)成就一番事業(yè)的愿望。
　　 新東方以人為本的企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新，提倡平等，重視團隊合作，這是新東方的市場競爭力，也是有效的激勵手段。此外，新東方是市場的領導者，旗下?lián)碛写笈芰Τ霰?、充滿激情、幽默而具有感染力的教師隊伍，在這樣的環(huán)境下工作，能夠顯著增加員工對工作的投入程度，以及對企業(yè)的向心力。
　　 （二）劣勢分析
　　 新東方擴張的步伐較快，在分支教學機構增加的同時，也導致優(yōu)秀教師資源的短缺。由于企業(yè)自身人才培養(yǎng)速度的落后，企業(yè)擴張的需要無法得到滿足，新東方必然需要向社會招收更多的員工。這就使得新東方人才培養(yǎng)成本驟然增加，而且員工的質量難以得到完全保證，新東方的品牌優(yōu)勢將受到影響。
　　 其次，高層管理人員數(shù)量不足。新東方不得不要打破“教而優(yōu)則管”的高層管理人員培養(yǎng)模式，轉而聘請職業(yè)經(jīng)理人來打理企業(yè)。雖然職業(yè)經(jīng)理人制度是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢，但是這些“空降兵”能否順利把好新東方這個帶有 “草莽英雄”烙印的企業(yè)的脈，還是個未知數(shù)。
　　 （三）機會分析
　　 教育培訓產(chǎn)業(yè)作為朝陽產(chǎn)業(yè)，將在相當長的時間內保持高速增長。如果新東方能夠從內部建立起一套完整的人才培養(yǎng)與激勵機制，對未來企業(yè)進一步發(fā)展將起到不可估量的作用。
　　 另外，現(xiàn)在國內教育培訓市場百花齊放，市場競爭者為數(shù)眾多，但是缺乏一個具有全國性的有絕對影響力的品牌。新東方可趁上市之機，將良好的資源通過收購的方式吸收轉化為自己的優(yōu)勢項目，從而達到既擴大公司規(guī)模，又吸收優(yōu)質人才的目標。
　　 （四）威脅分析
　　 在行業(yè)內涌現(xiàn)了多個與新東方目標市場定位相當、有大量直接競爭關系的對手，并且都獲得了資本注入。如僅2010年，就有學而思教育、環(huán)球雅思、安博教育、學大教育等四家機構在美國紐約股票交易所和納斯達克分別上市。新東方若不能在產(chǎn)品業(yè)務上有所創(chuàng)新，另辟新的業(yè)務增長點，國內教育培訓市場老大的地位將朝不保夕。尤其是許多離開新東方的高管，有的自立門戶成為了新東方的競爭對手，同時利用自己在新東方的關系拉攏一批原新東方的老師倒戈相向；另外的則投入了新東方競爭對手的門下，為其與新東方直接競爭出謀劃策。由于他們原本就對新東方了如指掌，這樣的競爭對新東方來說一開始就不是公平的。新東方人員激勵控制SWOT分析矩陣，如表1所示。
　　 三、人力資源激勵的對策
　　 （一）針對高層管理者
　　 高層管理者是一種特殊的人力資本，其優(yōu)良的管理素質和能力是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展不可或缺的。新東方集團（副）總裁、部門總監(jiān)等的年薪大約在70萬以上，各分校校長的年薪基本都超過30萬。新東方高管的平均年薪差異較大，尤其是在相同級別的職務中，由于部門不同而存在著巨大差異（如市場總監(jiān)和銷售總監(jiān)）。巨大的年薪差異容易讓不同位置的管理者對于公司產(chǎn)生不滿意與不信任，進而導致在工作中不能協(xié)同合作，對公司的業(yè)績產(chǎn)生影響。對高層管理者的激勵，僅僅依靠年薪是不夠的，往往還需要采取股權激勵等方式。因此可以適當調整基本年薪的差距，同時提高股權激勵的比重，將股權激勵與工作成果有機掛鉤起來，既保證了團隊的團結性，又能有效地對工作突出的高層管理者進行激勵與表彰。
　　 （二）針對普通員工
　　 普通教師數(shù)量占據(jù)了新東方職員總數(shù)的70%以上。在工資激勵方面，新東方的做法相對成功，基礎工資比當?shù)馗咝Ｖ辽俑叱?/3；同時以具體崗位要求來衡量所有任職教師的教學能力和業(yè)績水平，在課程結束時通過讓學員給教員打分的方式，作為考評教師是否達到了職務要求的標準，并且將考評結果與獎金掛鉤，以此表彰先進，激勵后進。
　　 但在員工激勵中，精神激勵是另一個重要部分。相對于物質激勵方式而言，精神激勵在激勵時間方面更為持久，對員工心理改變影響較大。普通員工進入新東方之后往往都面臨兩條道路選擇：行政方向和教學方向。通常來說新員工都是從助教做起，而老員工在達到一定的工作年限、資歷后也有晉升、加薪的機會。建立一個明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及晉升機制，有助于新東方培養(yǎng)人才后備，也將大部分員工的職業(yè)目標與企業(yè)目標結合起來。此外，若采取一些榮譽激勵方式，如授予優(yōu)秀教師“明星教師”稱號，為明星教師開辟網(wǎng)頁專欄等，也將收到了很好的效果。
　　 參考文獻：
　　 1.張先治.內部管理控制論[M].中國財政經(jīng)濟