企業(yè)經(jīng)營管控發(fā)展措施探討

　　 摘要：經(jīng)營管控對于一個企業(yè)來說至關(guān)重要，而當(dāng)今企業(yè)的經(jīng)營管控能力和現(xiàn)狀卻不盡如人意。雖然許多企業(yè)在經(jīng)營管控上進行了一定探索，但整體而言，中國企業(yè)的經(jīng)營管控效果不很理想，許多問題仍然存在，企業(yè)應(yīng)該加以改善，以加強企業(yè)的核心競爭力。
　　 關(guān)鍵詞：經(jīng)營管控；發(fā)展措施；企業(yè)管理
　　 一、企業(yè)經(jīng)營管控模式的類型
　　 按照成員企業(yè)的緊密控制程度的不同，企業(yè)的控制模式，主要有三種典型的控制模式，即經(jīng)營管理控制型、投資管理控制型和戰(zhàn)略控制型。
　　 第一，經(jīng)營管理控制型。經(jīng)營管控控制模式的業(yè)務(wù)管理部門根據(jù)企業(yè)的每日運營進行管理，包括在統(tǒng)一和優(yōu)化了企業(yè)的增長總體下，協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營的成員及其關(guān)注的焦點行業(yè)的成功因素。主要的控制手段包括財務(wù)控制、銷售控制、網(wǎng)絡(luò)控制技術(shù)、新業(yè)務(wù)的發(fā)展以及人力資源管理等，是一種集中控制模式。
　　 第二，投資管理控制型。投資管理控制型控制模式，主要對財務(wù)指標(biāo)進行管理和評估一般業(yè)務(wù)管理部門，并關(guān)注項目投資回報。企業(yè)通過投資組合的優(yōu)化控制模式，追求企業(yè)價值最大化的。主要的控制手段包括財務(wù)控制，企業(yè)治理和企業(yè)的兼并和收購，是一種分散控制模式。
　　 第三，戰(zhàn)略控制型。企業(yè)可以設(shè)置一個特定的業(yè)務(wù)部門來制定以戰(zhàn)略管理控制為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這種控制模式的企業(yè)，主要涉及協(xié)調(diào)發(fā)展、企業(yè)的業(yè)務(wù)組合、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，以達到控制的目的，主要的控制手段包括財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃和控制、人力資源控制以及一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)管理，是企業(yè)的權(quán)力下放控制模式。
　　 二、企業(yè)經(jīng)營管控面臨的問題
　　 第一，缺乏多層次的治理管控，控制力先天缺失。許多企業(yè)在創(chuàng)建時定義自己為一個純粹的投資者，承諾給這個行業(yè)提供資金，自主決定經(jīng)理、團隊的一套標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)置一個企業(yè)運作程序。這是錯誤的，因為這種模式要求投資者能夠時刻洞悉實事，然而這顯然是不可能的。
　　 第二，無戰(zhàn)略，淪為出資人和服務(wù)者。許多企業(yè)沒有總體戰(zhàn)略，其中許多人還認(rèn)為，沒有戰(zhàn)略的需要，只要能為各種工業(yè)戰(zhàn)略做好籌劃即可。這顯然是非常錯誤和危險的。問題的核心是，如果沒有整體戰(zhàn)略，只有工業(yè)戰(zhàn)略，那么談何純粹的成本中心存在的價值？戰(zhàn)略的本質(zhì)是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組合、整合、協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單個企業(yè)、個別行業(yè)的利潤。
　　 第三，績效管理虛弱、浮腫和繁瑣。虛弱的績效管理的產(chǎn)生是因為，企業(yè)的首要任務(wù)是制定業(yè)績目標(biāo)；其次是偏離正軌發(fā)展的核心競爭力，又無目的的多元化發(fā)展，進而導(dǎo)致無行業(yè)研發(fā)能力和競爭力。這種虛弱的績效管理往往會減少人為的邊際效應(yīng)，導(dǎo)致不良的發(fā)展水平；最后，績效管理虛弱至銷毀。
　　 三、企業(yè)經(jīng)營管控發(fā)展措施
　　 第一，改變管理理念，掌握投資信息。改革開放以來，各行各業(yè)已取得了長足發(fā)展。傳統(tǒng)落后的生產(chǎn)方式，逐漸被高品質(zhì)、節(jié)能、綠色為代表的一些企業(yè)取代，同時也獲得了良好的收益。事實上，所謂的新技、新材料、新設(shè)備、新工藝，都是掌握市場信息可以獲得的。信息是一種無形且無價的資產(chǎn)。一家企業(yè)可以通過參加展覽會找到一個好的產(chǎn)品或項目，從而發(fā)生巨大的變化，這早已被證明。在當(dāng)今的信息化世界，引進、理解和應(yīng)用新技術(shù)取決于企業(yè)決策者的經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。
　　 第二，適當(dāng)利用外部資源，降低企業(yè)成本。一般大型企業(yè)有著廣泛的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和來源、強勁的生產(chǎn)能力，擁有齊全的生產(chǎn)設(shè)備，甚至有些設(shè)備多種多樣以適應(yīng)各種生產(chǎn)需要。對于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)訂單不是很充裕、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對簡單的企業(yè)，生產(chǎn)設(shè)備配置的多樣化是沒有必要的，但此類企業(yè)可以利用外部資源來補充生產(chǎn)過程中的不足之處來降低企業(yè)成本。對于大多數(shù)企業(yè)，這都是值得效仿的經(jīng)營模式。如很多中小型企業(yè)不需要花費大量成本去培養(yǎng)自身的人力資源部門工作人員，它們可以把此塊工作外包給相關(guān)的專業(yè)公司，雖然支付的工資較正常水平要高，但是綜合培養(yǎng)費用來看，還是比較實惠的。
　　 第三，重點加強管理，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。首先，企業(yè)必須對質(zhì)量管理部門的成員進行管理，通過對工作人員的教育，創(chuàng)建“創(chuàng)先爭優(yōu)和光榮，鄙視懶惰可恥”的氛圍，提高員工的積極性；其次，利用數(shù)據(jù)評估各個崗位的員工，并定期公布評估，以便相互比較，可以極大地激發(fā)工作人員的積極性，使稍遜的雇員重燃力爭上游的激情；最后，積極組織和開展各種創(chuàng)新比賽和其他活動，以激勵員工的創(chuàng)新熱情；采用獎勵和懲罰兩手鞭策，從而形成一個良性循環(huán)，使企業(yè)可以有更多的生機和活力。
　　 企業(yè)經(jīng)營管控應(yīng)重點立足兩個時期，即發(fā)展的初期與規(guī)模的擴張期。只有有針對性地對企業(yè)經(jīng)營進行管理規(guī)劃，才能實現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)營。面對日新月異的市場，這已成為一種必然的趨勢，企業(yè)只有推陳出新地設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃，才能立于不敗之地。
　　 參考文獻：
　　 1.陳晶瑛.中國零售業(yè)連鎖經(jīng)營與國際接軌探索[J].消