油田開發過程中幾個關鍵環節的成本控制設計方案

　　 摘要：一直以來，世界各國對于石油等不可再生資源的爭奪可謂千方百計，開發建設、深挖開采等，一連串的深度挖掘和高速、全方位開采，致使石油儲量正逐步減少。這種情況雖一方面有助于整個石油開發領域“物以稀為貴”的推高，但同時也面臨著石油資源日益枯竭的風險。國際各大石油公司為了使公司可持續性地滾動發展，對采購成本的控制也顯得尤為迫切和重要。筆者將就油田開發過程中的成本控制，提出一些具有可行性和可操作性的設計方案，以使石油公司能更加積極有效地提高采購成本控制水平，增加企業的發展動力和競爭力。
　　 關鍵詞：油田開發；成本控制；設計方案；實施研究
　　 一、論文研究的背景和意義
　　 采購成本控制是全球各大企業所面臨的一個值得探索的課題，美國著名會計學家埃爾登·享德里克森在《會計理論》中指出：“成本是按獲取經營上需用的貨品和勞務所放棄或行將放棄的經濟資財的現行價值來計量的；這就是交換的價值。”傳統成本控制與管理的目的可簡要地概括為減少支出、降縮成本。
　　 筆者認為，公司費用管理中應樹立成本效益的觀念，實現由傳統的“節余、節約”觀念向現代的公司的經濟效益觀念轉變。從“投入”與“產出”的對比和分析來看成本花銷的合理性和必要性。
　　 二、油田開發過程中成本控制的影響因素分析
　　 （一）內部因素對采購成本的影響
　　 在既定的項目成本或總體費用預算的情況下，一方面，采辦制度、流程以項目目標的實現為主顯得異常重要。一個高效、詳盡、周到和嚴謹的采辦制度和管控流程能使大量的人力、物力、時間和財力得到節約。另一方面，具體采辦人員的關鍵性。采辦人員是項目采辦活動的具體實施人。如果其具有相對較高的業務素養、成本控制意識和成本縮降的主動性，有利于整體采辦成本控制目標的實現。再一方面，市場價格信息、走向、供應商信譽等采辦信息系統的建立和完善也在項目運作中顯得日益重要，從而進一步提高更為準確的決策依據。
　　 （二）外部因素對采購成本的影響
　　 相對于內部因素對項目采購成本的影響，外部環境和因素對項目采購成本的影響是更為復雜和多方面的。這些因素，一是有助于促進項目目標的實現；二是從某種意義上來說，反過來可能會制約項目向前發展。一方面，供應商對采購成本的影響。供應商的素養高低和項目能力直接決定一個項目的成敗與否和采購成本控制的好壞與得失。供應商的服務能力和業績信譽，對整個項目目標的實現和公司長遠發展，有著極其深遠的影響。采購需遵循適價、適時、適質、適量、適地原則，即在合適的時候，以合適的質量、合適的數量、合適的價格，從合適的供應商獲得正確的產品和服務。另一方面，宏觀大環境對采辦成本的影響。對于相同類型、同一情況下的采購，外部的宏觀因素對項目采購成本，有著基本類似的影響，這些因素主要包括國際政治及經濟環境、國內政治法律法規、國家產業政策等方面，這就要求公司必須慎重處理，認真對待。再一方面，行業競爭對采購成本的影響。通常情況下，被采購物資當出現市場供給不足時，與其他的同行必然發生競爭關系，這種競爭很大程度會引起采購成本上升的風險。
　　 三、采購活動各階段成本控制的設計方案
　　 基于以上因素，結合石油行業特點、現狀及發展趨勢，筆者將對油田開發成本控制過程中的幾個關鍵環節的設計方案，作粗淺分析。
　　 （一）項目變更下的成本控制
　　 做好項目工作范圍的變更和費用的變更，要求油田建設投資方與項目具體實施方一起，在項目開始前的策劃階段，明確變更項目的確定流程、變更的處理程序以及嚴格的變更審批辦法等具體詳細的處理辦法。
　　 此項變更是否對項目有利、變更產生的工期變更程度及其對項目目標實現的影響、變更費用單價和總價的偏差、變更的合理性和必要性、變更工作范圍的實施難度等，都需要考慮。由此可見，變更控制對項目目標的實現，有著極其重要的影響，項目開始前要明確流程，項目實施過程中要嚴格執行。做好變更審批、變更評估和確認后的實施工作，確保變更向著有利于項目成本可控、項目目標順利實現的方向前進。
　　 （二）建立與供應商的戰略聯盟合作伙伴關系
　　 1.供應商的戰略采購
　　 專業化的供應商有著自己獨特的運作模式，不僅在技術能力、安全作業、質量把握和隊伍裝備方面占據著一定的優勢，而且由于信譽好，服務對象多，供應成本也相對較低，操作也比較靈活，如果在油田開發建設行業中多與這樣的供應商建立長期的戰略聯盟合作伙伴關系，對項目成本控制以及整個項目目標的順利實現不無裨益。
　　 公司應首先建立一整套嚴格的供應商入庫的資格預審程序，之后通過施行戰略性采購，公司可以同一些供應商建立長期的戰略聯盟性質的合作關系，在利益共享、風險均擔的基礎上，與供應商共進退。要站在長遠的、共同發展的立場，力求雙贏或多贏。與此同時，要爭取更多的供應商加入到油田開發事業的共同價值鏈和供應鏈的關系中來。
　　 2.供應商戰略聯盟下的新供應商的引進
　　 很多時候，對于大宗物資或者關鍵設備的采辦，有些公司多選擇供應商數據庫內的供應商，而采取議標的形式。這種模式有利有弊，利處是激發了供應商的積極性，構成了一種利益共享的戰略聯盟合作伙伴的關系。但這種方法也有一定的弊端，長期的、慣性的戰略聯盟，有可能會出現幾家供應商聯合起來，隱瞞市場真實價格或者抬高價格，或者延長供貨周期，這個時候項目投資方就會陷入暫時孤立的局面。
　　 為了獲得底線價格，必要時，公司不妨再引入新的供應商，同老供應商一起參與采購招標活動，通過新老供應商之間的相互競爭，得到費用底線，起到有效控制成本的作用。一方面可以讓老供應商認識到，并非只有數據庫內的資源可以選用。另一方面，可以從不同的側面激發新老供應商的積極性，提高成本控制水平和項目運轉，促進公司穩定長足的發展。
　　 （三）成本加成在采購活動中的適用性分析
　　 成本加成采購模式的基本概念，就是部分關鍵設備或者大中型設備，交由供應商采購，但業主方要全程參與由總包供應商組織的對于分包供應商或者供貨商的招標、資質、投標、工程業績能力等等全過程的管理。甚至滲透到設備建造現場的監督和檢查。業主公司需要支付給供應商設備成本加上一定比例的管理費用。
　　 這種成本加成模式的應用和推廣，其實質上是廣義上的對供應商戰略聯盟的一種體現，從一定程度上建立了供求雙方或者說是甲乙雙方的誠信，而且這種模式不是說業主甩手給承包方，而是在明確承包方利潤率的基礎之上，滲透到承包方的采購活動中去。因而，推廣成本加成模式在石油公司的應用有一定的積極意義。但是，從另一個方面來說，公司還要嚴格規避這種模式下的技術或資源壟斷型供應商的價格提升風險，以防借成本加成的模式變相提高材料和設備供應價格，給石油公司的成本控制造成不必要的壓力。
　　 四、結論
　　 通過以上論述，可以意識到一個企業尤其是發展形勢愈來愈嚴峻的石油企業，采用科學的、系統的成本控制對于提高公司利潤和提升公司發展規模，是多么的重要和必要。當然，加強石油企業采購成本控制的方法還不僅限于本文論述的這些，但希望這些建議有助于石油企業提高采購成本控制能力，促使公司積極、穩健地茁壯成長。
　　 參考文獻：
　　 1.(美)埃爾登·S.亨德里克森著;