“殺手”騰訊

　　這是一個典型的故事。
　　“我們投資的一家公司，曾經(jīng)和中國的某個互聯(lián)網(wǎng)巨頭接觸過。”國內(nèi) 某VC一位合伙人說，后者有意并購前者。在中國互聯(lián)網(wǎng)，所謂的“巨頭”泛指TABLES（騰訊、阿里巴巴、百度、雷軍系、周鴻系以及新浪系）。
　　但在這個過程中發(fā)生了“很不愉快的事情”：這家巨頭借著收購的名義，對這個創(chuàng)業(yè)公司進行了盡職調(diào)查，最終不了了之，之后不久這家巨頭卻上線了同類產(chǎn)品，并開始通過獵頭對這個創(chuàng)業(yè)公司進行挖角。“小公司在接受盡職調(diào)查時，等于是敞開了大門讓人家把商業(yè)機密看了個夠。”上述VC合伙人至今還很氣憤地說，一旦這些巨頭們發(fā)現(xiàn)小公司在做的事情“自己也能做”，就會把小公司撇在一邊，或者對原有的收購價攔腰一刀。
　　“如果這種混亂的商業(yè)秩序得不到矯正，小公司哪還有動力去創(chuàng)新？”他反問說，為什么中國的大公司們沒法形成圍繞其的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈？為什么它們不愿意收購小公司而采用“偷”的方式？為什么沒有足夠的措施保護中小企業(yè)的權(quán)益？“如果Google這么做，打官司肯定贏不了，除非它能證明早就有了同類產(chǎn)品。”
　　在這樣的質(zhì)疑聲中，騰訊往往首當(dāng)其沖。在互聯(lián)網(wǎng)圈里甚至流行一句話，“所有的創(chuàng)業(yè)者都是騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理”。不過，它是否真的是這個圈子里的“創(chuàng)新天敵”？
　　抄襲有理？
　　4月，在參加“創(chuàng)業(yè)影院”的活動時，瓦力網(wǎng)絡(luò)副總裁劉景巖，穿上了一件深藍色的T恤。
　　“這件衣服很久沒穿了，因為它代表著一種羞恥。”這件T恤的右上方有四個字，“瓦力語聊”。這是瓦力網(wǎng)絡(luò)從2008年開始研發(fā)的，一款“類微信”的、零資費、跨平臺、圖文兼容的即時通信工具。2011年1月，騰訊微信正式推出，瓦力語聊“被打得一塌糊涂”。
　　被打倒的，豈止瓦力語聊一家。問題是，微信，是騰訊從這些“失敗者”手里偷來的概念嗎？應(yīng)該沒有人會這么認為。“大家學(xué)的其實都是KIK和Talkbox。”謝文指出。而在私底下，很多創(chuàng)業(yè)者也都認為，微信“學(xué)得最好”。
　　立方網(wǎng)創(chuàng)始人熊萬里，對此表現(xiàn)得非常淡定，盡管這家公司兩年前就有類微信的IM產(chǎn)品，“但我能說他們是抄襲我的嗎？”“在技術(shù)發(fā)展趨勢的判斷上，大家是趨同的”。“我們覺得騰訊的策略，從其本身發(fā)展的角度來看并沒有錯，無可厚非。”一家創(chuàng)業(yè)公司人士也說，它在創(chuàng)新上往往是滯后的，總是在時機成熟后再殺入市場。
　　這種緊跟策略，實際上在美國也同樣盛行。《沃頓知識在線》就曾指出，當(dāng)微軟必應(yīng)推出“基于決策”的功能時，谷歌為了保護自己的主導(dǎo)地位，很快發(fā)布了類似的功能；當(dāng)谷歌為阻擊Facebook而對信息分享嚴加控制時，后者也立刻跟進。只是，它們各自的產(chǎn)品“不會是完全一樣的”。
　　面對騰訊的競爭，瓦力最終選擇了放棄。“我們反思以后，決定不做了。”劉景巖坦言，瓦力沒有做語音產(chǎn)品，也沒有做SNS產(chǎn)品的基因，“那么就回歸到自己擅長的領(lǐng)域里來”。目前，瓦力核心產(chǎn)品是移動軟件“資費通”。
　　而趕集網(wǎng)副總裁王振華的總結(jié)，對于那些“面臨巨頭獵殺風(fēng)險”的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，更有意義。“大家有沒有研究過那些騰訊沒能做成功的事情，比如電子商務(wù)、搜索、下載等等？”王振華指出，沒有被騰訊殺掉的那些企業(yè)都有一個共同點：在規(guī)模、用戶黏性、技術(shù)門檻這三者之間形成了一個閉合的圈。
　　半步優(yōu)勢
　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者不僅是騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理。“實際上，誰又不是360、百度乃至金山的產(chǎn)品經(jīng)理？”但在這種狀況下，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)依然是此消彼長。只是這些創(chuàng)業(yè)者在面對投資人、媒體時，多了一個被質(zhì)疑的方式：如果騰訊等全力介入你的市場，你怎么辦？
　　“對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司而言，騰訊都不是問題。”正點鬧鐘COO董博英說，“可能只是騰訊的幾個產(chǎn)品經(jīng)理覺得某個公司好玩、有意義而已”，也就說，離騰訊滅你還早著呢。以2009年為例，在騰訊戰(zhàn)略會上被討論的主體只有三個，而UC瀏覽器、人人網(wǎng)是其中的兩個。“到了你也出現(xiàn)在騰訊戰(zhàn)略會上的那一天，某種程度上也證明了當(dāng)初你的判斷是正確的”。
　　而在這一天到來之前，創(chuàng)業(yè)公司要做的就是，形成一定的競爭門檻，那么，到時候“大家才會有機會拼一把”。至于“建立起真正的技術(shù)門檻”，品友互動CTO沈?qū)W華指出，與to C、社區(qū)類的公司相比，“to B的公司門檻會更高一點”，因為，基礎(chǔ)架構(gòu)和數(shù)據(jù)管理，并不是誰都能做的。
　　瓦力科技的核心產(chǎn)品“資費通”，目前也面對至少3個巨頭的競爭。“你做一個功能出來，對手在短時間內(nèi)也能做出一個一模一樣的”。
　　不過，在回歸“擅長領(lǐng)域”之后，劉景巖顯得自信多了。他稱，和競爭對手相比，瓦力的產(chǎn)品“在統(tǒng)計準確性、易用性方面都差不多”，并且，瓦力的用戶人群已高達四五千萬的量級，“用戶的理由是用慣了，對我們產(chǎn)品的界面、功能鍵都比較熟悉”，并且，“我們看起來比較專業(yè)”。
　　顯然，與巨頭的平臺化策略相比，這些小公司只在一個點上深挖。而前提是，它一定要做自己擅長的東西，“在自己能夠做的范圍內(nèi)做到極致”。
　　“一個服務(wù)要做到極致，如果要花一個月，你做不做？如果要花一年呢？”劉景巖說。但他也表示，創(chuàng)業(yè)公司要保持足夠的靈活度，這就意味著，“一個步子能跨出去，也要能跨回來”，要學(xué)會示蟄伏、示弱，“真和巨頭打起來又打不過時，那就一定要跑”。