“不確定性”下的決策

　　21CBR：BCG被《財富》雜志評為全美“最佳雇主”的第二位，秘訣何在？
　　博克納：所有公司的發展都是圍繞人員展開的，咨詢業尤為如此。公司的成功取決于是否可吸引到最具活力、最有想法的人才；特別要建立一個平臺，使他們通過這個平臺不斷學習，做出貢獻。
　　21CBR：高素質員工往往越有自己的想法，怎么形成共識？
　　博克納：建立達成共識的平臺，BCG會形成一系列共享的價值觀，比如正直、戰略視角、團隊合作、不斷超越、社會公益。
　　就總體方向，我們會就一個廣泛的方向不斷開展討論，達成共識。在總體共識之下，會有更詳細的目標達成方式、個人發展機會，這并非嚴格限定每個人的范圍，而是提供一個大體方向，他們可以根據各國的具體情況和機會自主決策。
　　21CBR：你的領導方式是什么？
　　博克納：大量溝通日益重要。除了與客戶面對面交談，就是和各辦公室員工交流，每個辦公室每年我至少會去一次。我每個月會給全球員工發Email，讓大家了解公司發展方向。總之，溝通非常重要，但永遠無法完全達成一致，只要大部分人一致就可以。
　　同樣重要的是，要確保得到員工信任。經濟不景氣時，我頻繁與員工交流，2008-2009年危機期間，BCG依然招聘、晉升員工，保留團隊，隊伍有所增長（同期其他公司規?？s小），這樣員工對領導層更加信任，認為領導層不會因為生意不好而做出負面決定。
　　21CBR：你感覺商業世界最大的改變是什么？又該如何應對變化？
　　博克納：我在和全球商業領袖交流時，他們更多談到未來的不確定性。從1950年代開始，每10年中前50名的公司名單都會發生變化，而且變化速度加快了，這給領導層帶來更大壓力，需要識別相應的機會和挑戰。
　　現在全球大部分增長都來自亞太地區，幾乎各行業的格局都發生了徹底變化，全球一半的電梯業務在中國市場，大量汽車業務在中國市場，如果能像大眾那樣，幾十年前就開始在中國布局，就不會和那些五年前才進入中國的公司一樣面臨那么多的挑戰。
　　擁有全球領導團隊日益重要，同樣重要的是有能力站WTw4o2NTKawWY+Vo4WlDUw==在本土視角、根據本土情況做出決策，量身定制項目方法。一個全球性公司需要滿足不同消費者的需求，團隊必須更加國際化，來自不同國家，這樣將決策權下放之后，他們才能根據對本土市場的了解做出正確決策。
　　21CBR：歐洲是變動世界的失意者嗎？歐債危機還要持續多久？
　　博克納：歐洲有三大問題：人口數量停止增加甚至減少；養老、醫療等福利非常好；很多行業和國家的競爭力較低，工資和福利支出提高，成本居高，同時行業和各國家研發投入跟不上，生產力提升速度不及工資增長速度。同時，面臨來自亞洲特別是中國的競爭。
　　歐洲國家和人民需認識到變革的職責，大力改善人口狀況、社會福利和較低競爭力，不能依靠債務過活。路途不會一帆風順，歐洲債務危機未來10-20年仍會持續，至少是未來10年?，F在債務/GDP的比率仍在上升，需要一個長期的調整過程，并沒有快速解決方案。
　　21CBR：你曾經擔任BCG金融機構專項全球負責人，為什么享有盛名的金融機構會不斷出現“魔鬼交易員”？
　　博克納：現在很多金融機構規模很大，同時開展多種業務，金融危機前后，部分公司在不了解業務復雜性時就涉足CDO（擔保債務憑證）、結構性融資等。同時，雇員不斷跳槽，想在最短時間內獲得最多獎金，而不是考慮建立20-30年的長期業務，這些人不是為公司工作，只為自己工作，難以控制和監督相應風險。因此，能在很多銀行看到了類似案例，比如瑞銀、摩根大通等等。
　　發生類似事故的原因歸結為三點：龐大的組織架構、個人野心和不完善的監管體系。如果這部分人不斷超越自己應遵守的范圍界限、關注短期利潤和個人回報，以后會出現相似案例。
　　21CBR：剛在北京舉行的全球合伙人會議上確定了你的接班人，感覺流程跟選舉教皇有點類似？
　　博克納：BCG的做法確實很獨特。和推選教皇不同的是，推選過程不一定要求每個人到場。公司現有730名合伙人，很快會再增加50名，每個合伙人都可成為候選人，經過多輪提名投票選出CEO。過去50年證明我們的方式很有效。 （采訪／陳曉平）