膠片雙雄富士歡喜柯達愁

　　柯達與富士，黃色與綠色，膠片時代的一對老冤家，曾經主宰全球影像市場，伴隨著數代人的成長。進入數碼時代后，兩家傳統霸主同樣遭受過沖擊，但為何柯達倒下，而富士堅挺？很多人為的失誤和偶然因素，供我們總結與思考。
　　
　　命運迥異
　　傳說列寧曾經嘲笑資本家會賣給你吊死他的繩子。柯達就是一個絕佳的例子。發明首款數碼相機的公司最終淹沒在數碼的大潮中。雖然柯達困境重重，但它的老對手富士卻表現優異。這兩家公司有很多共同點。他們都在本土市場占據著準壟斷地位：柯達在美國，富士在日本。
　　他們都預見到變革的來臨。柯達前高管、羅徹斯特大學西蒙商學院教授拉里·馬特森(Larry Matesson)記得，他曾在1979年撰寫過一份非常精準的報告，預測了市場的不同部分將如何從膠片時代轉向數碼時代，首先是政府勘測機構，隨后是專業攝影領域，最后則是主流市場，到2010年將全面普及。他的誤差只有幾年。
　　富士同樣如此，該公司早在20世紀80年代就預見到數碼時代的崛起。
　　這兩家公司都意識到，數碼攝影本身無法帶來太大利潤。“如果說膠片時代的利潤為70美分，那么數碼時代的利潤最多可能僅為5美分。”馬特森說。但這兩家公司都必須順應趨勢。在這方面，柯達的動作更為緩慢。
　　柯達申請破產保護的同一個月，富士膠片在拉斯維加斯發布了重量級單電相機X Pro 1，并正考慮投資傳統光學公司奧林巴斯。即使是在經歷了糟糕的2011年后，富士的市值依舊高達126億美元，柯達僅為2.2億美元。兩家公司的命運為何差異如此之大？
　　
　　文化自滿
　　柯達的文化成為了障礙。盡管優勢仍存——研發投入非常龐大，生產工藝十分嚴格，而且與本地企業關系良好——但柯達卻逐漸成為了自滿的壟斷者。1984年，富士通過贊助洛杉磯奧運會的形式進入了美國本土市場，使得柯達美國帝國出現了一道裂痕。而柯達卻對此猶豫不決，這也凸顯出柯達文化上的軟肋。
　　但是，坐落于一個一家獨大的城市里同樣對柯達不利。曾為柯達公司充當顧問的哈佛商學院教授坎特表示，柯達的總裁們一心追求產品的完美，卻不關心產品的創新和高科技的運用。他們很少聆聽外界的建議。即使當柯達決定多元化時，仍然花費多年時間才邁出了并購的第一步。該公司成立了備受尊敬的風險投資部門，但卻從未通過足夠大的賭注來創造突破性的技術。
　　富士CEO古森重隆表示，柯達敗在自滿，即使危機已經十分明顯。他說，柯達對自身的營銷和品牌實力過于自信，所以總在嘗試走捷徑。進入21世紀以來，柯達一直在試圖收購現成的企業，而沒有投入太多時間和資金自主開發技術，而且未能實現足夠的多元化。
　　
　　創新應成經濟增長點
　　創新固然重要，但如果不能將創新的技術轉化為可持續的商業模式，也很難在激烈的競爭中存活。其實，并不是柯達不具備數字影像方面的技術和能力，相反柯達早在1976年就開發出了數字相機技術，并將數字影像技術用于航天領域，其在1991年就有了130萬像素的數字相機。
　　1975年當柯達的工程師史蒂夫·薩森向公司管理層展示烤面包片機大小的數碼相機原型機時，公司管理層告訴他“這個很漂亮，但不要讓任何人知道”。此時的柯達膠片業務在賺大錢，管理層躺在榮譽上睡大覺。
　　柯達擁有一系列高價值的數字技術專利，在2008年到2011年間，柯達靠出售部分專利許可權和打專利官司收入19億美元，是個十足的專利巨人，未能把這項新技術變成利潤增長點。盡管柯達是數碼相機技術的鼻祖，并在過去十年間陸續推出了一些創新數字技術產品，但卻始終沒有找到新的增長點。反而把關注的重點放在了防止膠卷銷量受到不利影響上，導致該公司未能大力發展數字業務。結果就是舍不得“自殺”，只能“他殺”。隨著膠卷的失寵，柯達走向了末路。
　　
　　船大難掉頭
　　或許是柯達在膠片時代過于成功，他們的轉型之路頗有些船大難掉頭的感覺。在數碼已經明顯大勢所趨的情況下，柯達仍然不愿放棄沖印連鎖市場。雖然柯達后期曾采取措施重組這些店鋪，但也耗費了寶貴的大量資金。
　　柯達在膠片之外實現多元化經營的一次重要嘗試發生在20世紀70年代末。當年，他們瞄準了靜電復印。在20世紀90年代中期之前，這種策略使柯達始終保持了健康發展的態勢。但數碼攝影業務只是個微不足道的副業，它的發展速度顯然無法彌補膠片收入的損失，所以核心業務部門的人員沒有能力也不愿意進行大刀闊斧的變革。
　　中國科學技術大學EMBA中心副主任羅彪認為，柯達的成功此前一直是傳統業務的成功，基于此，傳統業務部門對決策影響力甚大，企業資源也會優先配置到傳統業務部門，從而導致其轉型遲緩。
　　2003年，彭安東前任鄧凱達曾宣布柯達全面向數碼轉型，柯達要削減72%的紅利派發額度并向新興的數碼技術投資30億美元，但該意見遭到了部分股東的強烈抵抗。
　　在柯達中國區，高層的頻繁更迭導致了轉型方向無法延續。自從柯達中國區原總裁葉鶯離職后，這一職位走馬燈一般接連由陳志軒、傅志君、李強擔任，幾乎一年一更換。很多項目也基本無疾而終。
　　這一切導致的結果，是柯達的轉型時間跨度之長、困難之艱巨遠遠超過所有人的想象。虧損、出售業務、裁員、并購擴張……這些反反復復的煎熬，耗盡了柯達的資金，也耗盡了華爾街對于柯達的耐心。柯達只是錯過了一次機遇，卻沒想到：代價竟如此巨大。
　　而在膠片時代始終被柯達壓著一頭的富士在數字化道路上則要堅決得多。2004年開始，富士大規模收縮膠片業務，進行全球大規模裁員。雖然直到1997年才推出首臺民用數碼相機，但自從1999年研發出Super CCD技術后，富士就一直在大力發展自己的數碼業務。2002年，柯達產品數字化比例只有25%，而富士已經達到了60%。
　　
　　富士的強勢改革
　　富士同樣因為技術變革而面臨內部的權力斗爭。最初，拒絕正視危機的消費膠卷業務占據上風，但最終的贏家卻是古森重隆。他責備那些人“懶惰”且“不負責任”，沒有為數字時代的到來做好準備。
　　自2000年以來，富士總裁古森重隆在掌管富士期間（2000年至2003年），迅速地進行了大刀闊斧的改革。他斥資約90億美元收購了40家公司，同時大幅縮減開支、裁退員工。在18個月的時間內，由于貶值的影響，他花費了2500億日元(約合33億美元)的重組成本，用于撤銷多余的分銷商、實驗室、管理者和研發人員。“那是一次痛苦的經歷”。古森重隆說，“但如果放任自流，沒人能幸存。所以我們不得不重建經營模式。”
　　這種先發制人的做法并不是日本企業的傳統風格。很少有日本企業家會迅速行動、大額裁員和繼續瘋狂的支出。不過，由于日本股東很少針對企業的短期表現向管理層施壓，并且能容忍企業持有巨額現金，這些都有助于古森重隆完成他的轉型目標。
　　在此事上，柯達反而像是墨守陳規的日本企業，而富士更像是反應靈活的美國公司。
　　
　　多元化之策
　　柯達之敗的另一個啟示是，所謂相關產業并非真的那么相關，可以輕而易舉地觸類旁通，而貿然進入一個全新的領域在更多時候不是個好主意。20世紀80年代，為彌補膠卷業務的迅速萎縮，柯達擴張進入了化工、浴室清潔用品以及醫療檢驗設備等多個領域，結果證明完全是在燒錢。即便是柯達目前極力推崇的數碼業務轉型，也面臨內憂外患：內部缺乏核心技術，外部面臨激烈競爭，富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等國際大公司在數碼相機、可拍照手機、數字沖印、數字打印機等各個細分市場均對柯達構成致命威脅。
　　當然，運氣不佳也是原因之一。柯達原本認為，該公司的研究人員開發的數千種膠片化學材料可以被用于發展制藥業務。但這一計劃并未成功，并于1990年代賣掉了該部門。
　　相較于柯達，富士的轉型更為成功。膠片有點像皮膚，兩者都含有膠質。皮膚會因為氧化而衰老。在富士的20萬種化學合成物的名錄中，4000種與抗氧化劑有關。富士以艾詩緹(Astalift)品牌推出了一系列化妝品，不僅在亞洲市場銷售，今年還將進軍歐洲。
　　富士還努力為膠片領域的專長尋找新出路。例如，為LCD平板屏幕制造光學膜。自2000年以來，富士已經在這個領域投入超過40億美元，并已經取得回報：在一種可以擴大液晶顯示屏視角的薄膜領域，富士占據100%的市場份額。
　　富士還通過收購進軍利潤豐厚的醫療市場，目前他們的醫療業務包括了藥品研發、放射器械、醫療光學儀器。2008年開始，富士決定將醫療作為未來業務重心，影像業務所占比重降至三成以下。
　　
　　富士惜柯達
　　古森重隆表示，他對柯達這個令人尊敬的競爭對手所處的困境感同深受。富士美國總經理凱斯?貝克(Kayce Baker)表示，富士對柯達的狀況感到非常遺憾，希望柯達能夠繼續堅持下去。
　　她表示，作為膠片時代的競爭對手，兩家公司都遭受了從膠片到數碼的沖擊，但富士進行了更為堅決的轉型，也選擇了明確的業務轉型道路。目前醫療業務已經成為富士的現金牛，在雄厚的財力支持下，富士才能繼續投入研發數碼相機業務。
　　柯達申請破產保護，也不是膠片的終結。雖然膠片已經不再是主流，在電影領域還存在較大需求，有需求就有市場。柯達、富士、伊爾福等企業仍在繼續生產，未來的膠片可能會成為價格昂貴的小眾精品市場。
　　
　　一個占據百年技術領先的巨無霸企業，因為無法適應市場潮流和技術更新，而在十年內迅速衰敗乃至破產。柯達的輝煌和淪落已經成為了商學院的經典教材。與整個社會不同，企業競爭是一場生死戰。富士成功把握了新的策略，并生存下來。與此前很多偉大的公司一樣，柯達似乎已經走到盡頭。在誕生132年后，它將像舊照片一樣走向末路。（編輯/周南）