商業諾曼底

　　商業的“實事”
　　我們每天都能在微博上看到諸多關于創業、管理的名人名言和奇聞軼事，但這些東西當不得真也管不了用。娛樂化的商業讀物不像微博那么碎片化，但也都在有意無意地掩蓋一個事實——創業是既充滿風險又相當煩難的勞作。幾乎所有的成功故事都略去了大量令人倍感乏味和挫敗的細節，加入了大量戲劇化調料。以這樣的故事滋養出的心態來面對商業的現實，失敗幾乎就成了一種宿命。
　　一個叫戈爾茲的美國人寫過一本叫《創業真經》的書。這本書每一節都是由兩個部分組成——“從前我以為”和“沒有人告訴我”?！皬那拔乙詾椤闭f的是關于某個問題的“傳說”、“常識”和“想當然”，“沒有人告訴我”寫的是作者以慘痛的經歷和和慘重的代價換來的種種教訓。作者讓讀者直面商業中經常被回避和掩蓋的慘淡的一面，讓那些在商海面前帶著浪漫情懷躍躍欲試的人們先行接觸到真實的“?！薄?陽光、海浪、沙灘（再加上防鯊網和救生艇），只是觀光客們的海，是一種真實的幻覺，而不是真實的海——漁民和水手接觸到的海，是《魯濱遜漂流記》、《白鯨》、《老人與海》所展現的海。
　　商業史常常是贏家，以及贏家的幫忙和幫閑們撰寫的故事。輸家無權講述歷史，盡管輸家和贏家的數量比是99：1。而且，“贏”只是就最后的結果而言的。從來沒有一路高歌猛進的贏家，只有從失敗的重圍中勝利大逃亡的人。一位著名的航海家說過，“不是我征服了大海，而是大海放過了我” 。拿破倫很誠實地說，勝利者不過是比失敗者晚失敗五分鐘而已。創業是一樁累活、臟活，它其實是與紛至沓來或隨侍在側的難題、陷阱打交道的苦難歷程。當然，偶爾也會有極端的幸運兒，但他們的幸運既不可持續也不可復制，如果把這樣的特例作為范例，往往是死路一條。
　　這樣說不是在宣揚商業悲觀主義。一個卓有成效的創業者和經理人的特點，是他在心態上既不盲目樂觀也不盲目悲觀。他從不期望一勞永逸地解決難題，把挑戰、不確定性視為常態，以“未來不迎，臨事不雜，事過不戀”的心態應對種種困難甚或災難，在各種“實事”中保持“平常心” ，并且始終在“實事”中“求是”。
　　“紅孩子”因何不再紅
　　電子商務網站紅孩子，這根早就開始融化的冰棍得以在完全融化前售出，無論如何都是幸運的。與很多退場的企業和人物一樣，紅孩子早已經被悄悄遺忘，當它正式退場時人們詫異它竟然活到了今天。
　　在如今當紅的電子商務網站尚未成立之時，紅孩子就已經躥紅。它是B2C電子商務企業中第一個自建物流、第一個在全國各地建分公司、第一個融資超過2500萬美元的企業。近三四年來，B2C電子商務風起云涌，而紅孩子恰恰在這個時候開始衰落，業績以50%～60%的速度下滑，直到被蘇寧收購。
　　這又是一個先驅成先烈的故事。不少評論者把紅孩子失敗的原因歸結為其股權結構過于均衡，創始人團隊里沒有形成必要的集權，高層內部紛爭不斷，戰略左右搖擺。應該說，這是紅孩子陷入困境的重要原因。沖突來自共識的缺乏，而缺乏共識的背后，是創始人和職業經理人對公司成長路徑缺乏清晰的共識。這個共識就是：對于電子商務企業來說，品牌競爭比價格競爭重要得多，盡管電子商務從一開始就和價格競爭綁在一起。
　　事實上，紅孩子的問題是中國電子商務企業的通病。幾乎所有的B2C電商企業都被價格競爭所綁架，直到今天，對電子商務貧乏的想象力讓幾乎所有的玩家在價格競爭的苦海里掙扎。但紅孩子本來是有條件克服價格競爭的“地心引力”，逐漸累積品牌資產，以堅實的品牌輻射力實現其業務內涵的擴張的。紅孩子的先發優勢主要不在于它是網絡零售的先行者，而在于它有意無意地選擇了可以實現“單點突破”業務——母嬰產品。B2C電商從一開始都是垂直型的，都是“網上專賣店”。美國的亞馬遜，中國的卓越、當當，以及后來的京東商城，都是如此。而作為“專賣店”的紅孩子有著與眾不同的優勢——它面對的既是一個細分市場，又是一個潛在的主流市場（著名的“啤酒尿布效應”就是典型的例子）。它的顧客（媽媽和準媽媽）本身既具有巨大的潛在相關需求，又具有消費決策權——有調查顯示，在家庭消費中，主婦擁有83%的購買決策權。而且，購買母嬰產品時的價格敏感度遠遠低于一般商品商品，產品質量、購買體驗（如到貨及時率）在購買決策中占有更大的權重。通過母嬰產品的銷售，紅孩子本來可以實現“征服”一個家庭的“諾曼底登陸”。
　　中國最成功的互聯網企業，如騰訊和奇虎，都是通過諾曼底登陸式的單點突破，以無可替代的單一價值點來鎖定客戶，進而以點帶面，最終實現“整體征服”。
　　然而，紅孩子初戰告捷之后，對“諾曼底”的重要性缺乏足夠認識，過度強調母嬰產品消費的臨時性、有限性，將業務內容匆忙地向百貨擴展。紅孩子本來可以通過對初為人母的主婦提供良好的購物體驗，強化、固化她們對紅孩子的品牌認知，在保持和增強其品牌體驗的前提下，有節奏、分步驟地增加非母嬰類產品，以滲透式銷售的方式擴張業務內涵的。然而，紅孩子為追求規模的成長，在業務內涵上過早地“去孩子化”，在腳跟尚未站穩時進入到日用百貨。而網上的日用百貨市場是一個以價格競爭為唯一主題的戰場，也是一個吞噬資本的黑洞。紅孩子貿然進入之后，馬上就感到力不從心，捉襟見肘，成為B2C領域疲于奔命的普通一兵，而且是內外交困、日漸羸弱、只得且戰且退的敗兵。它淡化自己身上的“孩子”色彩時，它也就不再“紅”，在B2C領域激烈的競爭中黯然失色，直到黯然退場。
　　免費之禍
　　長假高速公路免費引發了諸多亂象，意在讓人們輕松出行的免費通行，既讓高速公路添堵，更讓人心里添堵。這讓我們想起經濟學上的一個經典話題：意在提高公共福利的政策或調節措施，由于忽略潛在變量，結果導致公共福利的銳減。與此同時，個體在做消費決策時，由于只關注顯而易見的承諾和福利，意識不到自己決策中的非理性因素，最終付出意想不到的隱性成本，也讓自己的實際收益大打折扣。種種亂象也讓普通人深切體會到了免費的本質。免費在多數情況下都只是一種轉移支付和交叉補償，與局部的零成本相伴隨的，是整體的高成本。
　　這也是“公地的悲劇”——當資源免費時，每個個體都會按謀求利益最大化，每個人不僅成為他人獲取資源的障礙和威脅，而且會讓免費的公共資源消失，最終形成或大或小的災難。這個時候大家才意識到“天下沒有免費的午餐”、“出來混還是要還的”這些早就明白的道理。
　　面對平時價格昂貴、突然暫時免費的產品或服務，人們的選擇往往是非理性的。人們對得到一件東西的敏感度，遠遠低于對失去一件東西的敏感度。行為經濟學告訴我們，對暫時的免費，人的第一反應是， 如果不獲取這種免費的福利，就意味失去。失去導致的痛感喚起了大量非剛性需求，許多對這種免費產品和服務并不急需的人，也會為了維護、擁有這種意外的權益，紛紛選擇獲取這種福利，而無暇顧及和考慮自己將要付出的隱性成本和對于整體福利的破壞。
　　有關高速路該不該免費引發了激烈的爭論。其實，比這個爭論更有意義的是，要不要以長假、高速路免費、旅游景點門票降價這樣近乎極端的方式來刺激內需？這樣的刺激和拉動最終是否有效？公共政策的重心是刺激經濟還是真實地提高公共福利？可不可以為實現短期的經濟目標來刺激需求，忽略這種刺激可能抑制后續的需求，從而讓這筆賬算起來最終是得不償失？
　　無論是在企業經營還是在宏觀經濟管理、社會管理中，“系統思維”都是必不可少的。彼得·圣吉反復強調，人們常常對一個系統的復雜變量缺乏敬畏，意識不到一個行為在復雜系統中所引發并滋生的后果往往超出線性因果思維的預期。彼得·圣吉把解決方案分為“癥狀解”（線性、直接的方法）和“杠桿解”（系統性、迂回性的解決之道）。人們常常鐘情于“癥狀解”，習慣以為自己打出的某一張大牌能夠快刀斬亂麻地解決眼前的問題，但真正有效的解決之道，不是什么一吃就靈的猛藥，而是能悄悄觸動其他變量、看似微弱實則四兩撥千斤的“常用藥”。善于出牌的人，往往得以一張牌作為變量，來引發新的變量，并讓新變量在系統中“滋生”、“繁殖”，借力生力，借力打力。（插圖／農?。?/p>