心理契約視角下企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制研究

　　摘要：心理契約是激勵(lì)系統(tǒng)的中介，是聯(lián)系員工和組織的心理紐帶，是正式勞務(wù)合約的有益補(bǔ)充。企業(yè)核心員工能否最大限度地發(fā)揮自身潛力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，能否忠心地為企業(yè)付出一切，在很大程度上取決于企業(yè)與員工之間心理契約的實(shí)現(xiàn)程度。
　　關(guān)鍵詞：心理契約；核心員工；激勵(lì)
　　一、心理契約的內(nèi)涵
　　心理契約是相對(duì)于經(jīng)濟(jì)契約而言的，經(jīng)濟(jì)契約規(guī)定了勞動(dòng)者及用人單位的權(quán)利和義務(wù)，與此同時(shí)，勞資雙方還根據(jù)經(jīng)濟(jì)契約、企業(yè)通行慣例、招聘者的許諾等各種信號(hào)，形成了心理契約。Schein認(rèn)為，心理契約是組織中每個(gè)成員之間及成員與領(lǐng)導(dǎo)間存在的一系列沒(méi)有書(shū)面規(guī)定的期望總和。一般來(lái)說(shuō)，心理契約的核心在于雇傭雙方之間潛在的不成文的相互責(zé)任，它更多的是規(guī)定員工應(yīng)對(duì)組織付出什么及期望從組織得到什么的主觀約定。
　　二、心理契約對(duì)核心員工激勵(lì)的產(chǎn)生的影響
　　（一）從心理契約的結(jié)構(gòu)角度分析
　　Rousseau、Lee和Tinsley曾提出著名的心理契約的“三維度”觀點(diǎn)，即認(rèn)為心理契約是由交易維度、關(guān)系維度及團(tuán)隊(duì)成員維度構(gòu)成。其中，交易維度是指員工通過(guò)完成其職務(wù)范圍內(nèi)的基本工作以取得組織為其提供的物質(zhì)報(bào)酬；關(guān)系維度是指組織與員工之間構(gòu)建相互信任的、長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的關(guān)系；團(tuán)隊(duì)成員維度則主要指組織內(nèi)部員工之間良好的人際關(guān)系。
　　核心員工自身特性決定了與其對(duì)應(yīng)的心理契約的三維結(jié)構(gòu)有如下特點(diǎn)：
　　第一，核心員工的個(gè)人素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能較高，擁有資源優(yōu)勢(shì)，因此他們認(rèn)為自己獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的物質(zhì)激勵(lì)是理所當(dāng)然的。此時(shí)物質(zhì)保障和獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他們而言就不再具有激勵(lì)的作用，而已然是赫茲伯格的雙因素理論中的保健因素，沒(méi)有激勵(lì)的效果，但又是基礎(chǔ)的，不可或缺的。因此，心理契約的交易維度起著的是基礎(chǔ)作用，管理者既要保證這個(gè)維度得到實(shí)現(xiàn)，又不必在這上面花費(fèi)太多的精力。
　　第二，核心員工有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，他們更加重視自己所處的工作環(huán)境以及與上司和同事之間的關(guān)系。若他們認(rèn)為企業(yè)的文化不適合自己或者對(duì)企業(yè)中的人際關(guān)系感到不滿(mǎn)，就會(huì)產(chǎn)生較強(qiáng)的離職意向。這涉及到心理契約的關(guān)系維度方面，核心員工不同于一般員工，企業(yè)應(yīng)更加重視在組織中員工人際關(guān)系的融洽，以使其獲得開(kāi)心的工作，這樣才能留住核心員工，使他們努力工作。
　　第三，核心員工追求自身能力的提升，自我實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)烈。這對(duì)應(yīng)于心理契約的發(fā)展機(jī)會(huì)維度，企業(yè)應(yīng)給予核心員工更多的機(jī)會(huì)，讓他們實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，讓他們感到自己待在企業(yè)里有前途，而不僅僅是為企業(yè)賣(mài)命。故發(fā)展機(jī)會(huì)維度是更高層次的，若能夠滿(mǎn)足，則有望爭(zhēng)取到核心員工的長(zhǎng)期忠誠(chéng)。
　　（二）從心理契約的違背角度分析
　　Morrison和Robinson關(guān)于心理契約違背的形成過(guò)程模型認(rèn)為，員工主要通過(guò)承諾未履行、契約破裂和契約被違背等三個(gè)階段來(lái)感知心理契約的未實(shí)現(xiàn)程度。
　　個(gè)人自身的特點(diǎn)與心理契約的實(shí)際未履行情況會(huì)對(duì)個(gè)人有效感知心理契約的實(shí)際未履行產(chǎn)生重要影響。首先，個(gè)人對(duì)組織的信任程度與忠誠(chéng)度越高，則感知心理契約實(shí)際未履行的程度就越遲鈍，反之則比較敏感。其次，如果心理契約越重要，契約實(shí)際未履行的程度越高，實(shí)際未履行所造成的后果越嚴(yán)重，那么個(gè)人感知心理契約實(shí)際未履行的程度就越明顯，反之則比較遲鈍。一旦個(gè)人感知心理契約未實(shí)際履行，出現(xiàn)心理契約違背的現(xiàn)象，那么員工的工作積極性就會(huì)受到嚴(yán)重影響，工作滿(mǎn)意度會(huì)下降，對(duì)組織的忠誠(chéng)度與信任度會(huì)降低，而這些消極影響又會(huì)反過(guò)來(lái)加劇心理契約違背的程度。
　　在組織內(nèi)外部諸因素的共同作用下，組織與員工之間的心理契約形成。但由于組織無(wú)力兌現(xiàn)或有意違背，以及組織與員工雙方關(guān)于心理契約方面存在著理解歧義等方面的原因，使得心理契約在實(shí)際中并未得到履行。員工能否準(zhǔn)確感知心理契約的違背與員工自身的因素以及未履行情況本身的特點(diǎn)有著直接的聯(lián)系。當(dāng)員工把心理契約的實(shí)際未履行理解為心理契約違背時(shí)，員工對(duì)待工作的想法以及工作中的實(shí)際表現(xiàn)就會(huì)發(fā)生一定程度的改變，而這又與個(gè)體差異、組織實(shí)踐和勞動(dòng)力市場(chǎng)特征等因素有著密切聯(lián)系。
　　核心員工自身特性使得心理契約違背動(dòng)態(tài)模型在實(shí)際運(yùn)用中也具有以下特點(diǎn)：
　　第一，核心員工良好的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)使得其更容易了解心理契約的形成背景及其主要內(nèi)容，在與組織的溝通過(guò)程中，也就能有效獲取多方面信息，充分理解各種信息背后的真實(shí)意圖，從而有利于消除心理契約形成過(guò)程中可能造成的理解上的歧義。
　　第二，“不愿當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，核心員工期望通過(guò)自身的努力，完成具有挑戰(zhàn)性的工作，得到組織的認(rèn)可，從而進(jìn)一步激發(fā)其工作熱情及對(duì)自我價(jià)值的肯定。組織一般主要通過(guò)物質(zhì)與精神兩個(gè)層面的激勵(lì)體現(xiàn)其對(duì)核心員工工作成績(jī)的認(rèn)可。強(qiáng)烈的尊重與自我實(shí)現(xiàn)需要的存在，使其更易感知心理契約的實(shí)際未履行程度。
　　第三，核心員工大多是知識(shí)型員工，是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”（德魯克）。核心員工的工作大多是創(chuàng)造性活動(dòng)，沒(méi)有固定的流程和步驟，不存在固定的勞動(dòng)規(guī)則，其勞動(dòng)成果主要依賴(lài)同事、團(tuán)隊(duì)的協(xié)作來(lái)完成，勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，而且可能發(fā)生在任何時(shí)候、任何場(chǎng)所，這就使得導(dǎo)致組織對(duì)核心員工勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)控非常困難，對(duì)其工作成果也更難以衡量。另一方面也說(shuō)明了核心員工在勞動(dòng)力市場(chǎng)上可替代程度很低，當(dāng)核心員工感知其與組織之間的心理契約實(shí)際未履行程度很高時(shí)，那么他們可能會(huì)帶來(lái)強(qiáng)烈的不良反應(yīng)，此時(shí)核心員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度與信任程度會(huì)急劇下降，他們會(huì)更多地選擇忠實(shí)于自己的職業(yè)，而非組織本身。
　　三、心理契約視角下核心員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建
　　（一）交易維度激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
　　1.合理的薪酬體系
　　物質(zhì)需要是人類(lèi)生存的基礎(chǔ)，是人類(lèi)最基本的需要，企業(yè)管理者絕不能忽視對(duì)核心員工的物質(zhì)激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)充分注意到核心員工需要的多樣性與可變性的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)適合員工需要的薪酬體系，將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，同時(shí)注意適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，從而有助于取得最佳激勵(lì)效果。
　　2.良好的工作環(huán)境
　　人才是企業(yè)最重要的資源，建立良好的工作環(huán)境對(duì)于企業(yè)留住人才、吸引人才具有重要的作用。2007年美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)選全美最佳工作場(chǎng)所Top100，Google公司名列榜首，員工們都把去Google上班譽(yù)為“去天堂上班”，其中最大的原因就是Google公司為員工提供了非常人性化的工作環(huán)境，在這里，員工們感受不到普通公司的沉悶與隔閡。因此，為核心員工提供良好的、個(gè)性化的工作環(huán)境，有益于使其保持心情愉悅，從而最大限度地發(fā)揮其潛在能力。
　　（二）關(guān)系維度激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
　　1.建立完善的信息溝通體系
　　企業(yè)應(yīng)注重通過(guò)完善的雙向溝通渠道來(lái)加強(qiáng)與核心員工的聯(lián)系，從而保障心理契約的良好構(gòu)建與維系。通過(guò)架設(shè)與核心員工之間的溝通橋梁，一方面有助于使核心員工清晰地了解組織對(duì)其的殷切期望，另一方面也有助于企業(yè)管理者隨時(shí)獲取有關(guān)核心員工的需求與期望，了解組織當(dāng)前存在的主要問(wèn)題，從而及時(shí)、有效地提出解決方案，增強(qiáng)核心員工與組織之間的相互理解與信任，增強(qiáng)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度。
　　2.加大對(duì)核心員工的關(guān)愛(ài)力度，滿(mǎn)足其愛(ài)與歸屬的需要
　　馬斯洛認(rèn)為，人是一種社會(huì)動(dòng)物，人們都希望在一種被接受或?qū)儆诘臓顟B(tài)下工作。核心員工由于其自身的特點(diǎn)，其社交方面的需要更為強(qiáng)烈。管理者應(yīng)經(jīng)常組織集體活動(dòng)，加強(qiáng)組織內(nèi)部員工之間的聯(lián)系，竭盡全力為員工解決后顧之憂(yōu)，把組織營(yíng)造成一個(gè)充滿(mǎn)溫情的大家庭，使得組織內(nèi)的核心員工具有強(qiáng)烈的歸屬感，增強(qiáng)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度。
　　3.構(gòu)建“以人為本”的組織文化
　　研究發(fā)現(xiàn)，組織文化具有提高組織承諾、影響組織成員、提高組織效能的功能。組織應(yīng)充分地發(fā)揮組織文化的導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵(lì)功能，構(gòu)建有利于核心員工發(fā)展的文化氛圍。為此，組織應(yīng)結(jié)合核心員工自主性強(qiáng)等特點(diǎn)，竭力為員工描繪組織及其個(gè)人發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，為其設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，充分激發(fā)起核心員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，使得其樂(lè)于為組織奉獻(xiàn)一切，從而達(dá)到“人心齊，泰山移”的效果。
　?。ㄈ┌l(fā)展機(jī)會(huì)維度激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
　　1.對(duì)核心員工定期進(jìn)行培訓(xùn)
　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合核心員工的實(shí)際需求，為其制定一套完善的培訓(xùn)方案，使其知識(shí)得到不斷地更新，技能得到不斷地提升，工作動(dòng)機(jī)、態(tài)度與行為也得到不斷改善，從而促進(jìn)組織效能的提高與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有為核心員工提供了充分的發(fā)展空間，才能使其強(qiáng)烈感知到組織對(duì)心理契約中員工發(fā)展的承諾的完全履行，從而換來(lái)的是核心員工以更大的熱情繼續(xù)投入工作。
　　2.晉升和發(fā)展激勵(lì)
　　馬斯洛需要層次理論指出，人的需要是一套復(fù)雜的系統(tǒng)，尊重需要是人類(lèi)的眾多需要中較高層次的需要，主要包括自尊和他尊。為核心員工提供良好的職位晉升通道就是對(duì)于其尊重需要滿(mǎn)足的良好反饋：一方面，可以激勵(lì)核心員工更好地開(kāi)發(fā)自我潛力，另一方面，獲得領(lǐng)導(dǎo)與同事的良好評(píng)價(jià)對(duì)其工作積極性的提升又是一種很好強(qiáng)心劑。
　　3.為核心員工打造良好的職業(yè)生涯發(fā)展通道
　　美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆教授與著名職業(yè)生涯管理學(xué)家施恩曾提出著名的員工職業(yè)發(fā)展三維圓錐模型，即認(rèn)為員工在組織的職業(yè)發(fā)展可以有垂直的、向內(nèi)的、水平的等三種線(xiàn)路。隨著組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)日趨明顯，組織中無(wú)法為員工提供更多的高層管理職位，因此，組織除了應(yīng)為有突出貢獻(xiàn)、具有強(qiáng)大潛力的核心員工提供良好的傳統(tǒng)垂直晉升通道（即員工不斷地從較低一級(jí)職務(wù)或職位晉升到較高一級(jí)職務(wù)或職位）外，還應(yīng)根據(jù)其興趣的變化以及鍛煉其技能、豐富其工作經(jīng)驗(yàn)等方面的需要，為其打通橫向的及雙重的（或多重的）職業(yè)生涯發(fā)展通道，使其工作具有多樣性、挑戰(zhàn)性。
　　參考文獻(xiàn)：
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