商業(yè)銀行客戶經(jīng)理崗位能力素質模型的建立與應用研究

　　摘要：文章對能力素質模型概念進行了解釋，并根據(jù)商業(yè)銀行目前特點及未來發(fā)展趨勢，結合客戶經(jīng)理崗位的實際情況，著重研究了客戶經(jīng)理能力素質模型構建步驟，以及客戶經(jīng)理能力素質模型構成、應用價值。
　　關鍵詞：能力素質模型；國內商業(yè)銀行；客戶經(jīng)理；崗位；應用
　　目前國內商業(yè)銀行經(jīng)營模式粗放，同質化，面對日趨嚴峻的融資環(huán)境和利率市場化的臨近以及日趨嚴峻的金融監(jiān)管環(huán)境，打造核心團隊是國內商業(yè)銀行謀求可持續(xù)發(fā)展，尋找差異化發(fā)展，建立核心競爭力的必然選擇。要實現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型，實現(xiàn)組織目標，取決于公司的團隊是否具有這樣的能力、知識和意愿。“工欲善其事，必先利其器”，商業(yè)銀行員工核心團隊的建立除了需要員工具有高度責任感和事業(yè)心以及持之以恒的創(chuàng)新精神以外，還必須學會運用與國際先進銀行和先進企業(yè)接軌的管理工具和技術手段。
　　能力素質模型被許多國內外優(yōu)秀企業(yè)廣泛使用，并被證明為行之有效的績效管理工具，運用能力素質模型可以用來規(guī)范員工很好的履行崗位職責，保證員工職業(yè)生涯及個人發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展目標及客戶需求一致性，從而保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，贏得競爭優(yōu)勢。但目前在國內銀行業(yè)運用還不普遍或者說沒有發(fā)揮其應有的作用。商業(yè)銀行客戶經(jīng)理崗，通常占到銀行總員工人數(shù)的2/3，是商業(yè)銀行利潤的創(chuàng)造者，因此本文著重研究能力素質模型在商業(yè)銀行客戶經(jīng)理崗位的建立及應用。
　　一、能力素質模型簡介
　　（一）能力素質模型起源
　　能力素質模型起源于美國，20世紀50年代，美國在甄選外交官的考核機制遇到挑戰(zhàn)，國務院委托心理學家麥克利蘭教授組建研究小組，著手開發(fā)研究具有高績效導向的甄選機制，由此引出能力素質模型這一概念。該小組以能力素質（Competency）為基礎構建了一套人才測評體系，并得到了公眾的認可。19世紀70年代，麥克利蘭教授在其發(fā)表的成果——《基于能力素質而非智力的測試》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）中讓能力素質模型的理論與實踐在企業(yè)管理領域中得到應用。
　　（二）能力素質模型研究現(xiàn)狀
　　國外對于能力素質模型的研究主要通過三種不同的角度來進行。即，對于能力素質分析分別采用理性主義方法分析、解釋方法分析和從情景具體性角度分析。Sandberg和Veres等采用工作定位、工作者定位和多方法定位三種方法分析能力素質問題，即所謂理性主義分析法，其中，在工作者定位法（work oriented approaches）中，素質和能力由工作者所擁有的屬性構成。Vcres認為，工作者所擁有的屬性主要包括知識（knowledge）、技能（skills）、能力（abilities）及有效工作的個人品質，前三種屬性簡稱為KSA。
　　由于國內研究能力素質模型的較少，與國外相比，其研究結果還存在較大差別，但是，能力素質模型的研究在國內進行開展是非常必要的，尤其是在商業(yè)銀行，當下面臨復雜的社會、經(jīng)濟、金融環(huán)境的背景下，開展能力素質模型應用研究意義重大。
　　（三）能力素質模型運用
　　20世紀90年代，能力素質模型概念開始廣泛使用。目前，諸如麥當勞、IBM等世界500強企業(yè)，以及大批優(yōu)秀的發(fā)達國家的企業(yè)，都已經(jīng)逐漸引入能力素質模型，并使其運用于企業(yè)管理的實踐。一份關于北美1000家公司參與的抽樣調查表明，員工核心能力沒有與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其股東總匯報僅為10%；然而，員工核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有掛鉤的公司，其股東回報率將達到14%，提升四個百分點；將員工的核心能力與企業(yè)人力資本管理計劃相結合的公司，其總回報率達到30%。實際證明，能力素質模型的引入確實為企業(yè)帶來顯著收益。
　　二、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理能力素質模型建立步驟
　　（一）梳理客戶經(jīng)理崗位職責
　　KSA代表了崗位能力素質結構，不同崗位的屬性不同也就決定其KSA結構的不同，根據(jù)崗位職責，即可以全面清晰的將崗位能力素質進行全面的分析。就商業(yè)銀行客戶經(jīng)理而言，目前國內商業(yè)銀行客戶經(jīng)理崗位職責基本由下四個方面構成：一是客戶資源開發(fā)，具體包括客戶資源尋找和客戶信息收集；二是合作關系建立，具體包括客戶拜訪、客戶需求挖掘、客戶需求方案制訂和合作關系建立；三是授信業(yè)務審批跟進，具體包括授信調查報告上報、業(yè)務的內部溝通、業(yè)務審批跟進；四是客戶維護和服務，具體包括客戶關懷、客戶信息維護和客戶服務。
　　（二）構建客戶經(jīng)理崗KSA能力素質結構圖
　　客戶經(jīng)理崗位職責進行梳理的基礎上，結合對客戶、及相關崗位問卷，我們可以得到客戶經(jīng)理KSA能力素質結構圖。其中K（知識）指的是完成某一任務必須的概念、常識、事實和程序，主要包括元素產(chǎn)品知識、企業(yè)制度、金融基礎知識和相關宏觀政策。S（技能）指的是完成任務必須掌握的工作具使用方式、行為方式、思維方式、信息傳遞方式和人際交往方式，總行而言是指偏操作和動作性的技巧，主要包括元素客戶開發(fā)技巧、銷售技巧、客戶關系管理技能、客戶需求方案設計呈現(xiàn)技巧、授信調查報告撰寫技巧。A（素質）指的是完成任務必需的行為特征、思維特征、情感特性和人際交往等，總體來說代表一種行為傾向。具體又由兩類元素構成，一類是通用行為能力，是指結合所在商業(yè)銀行企業(yè)文化并要求全體員工均需具有的能力，如愛崗敬業(yè)、學習能力、團隊協(xié)作等，另一類是指客戶經(jīng)理崗位所要求具有的能力，主要包括客戶導向、人際關系、抗壓能力、市場敏感性。
　　（三）將知識點掌握程度按崗位層級進行匹配
　　針對目前國內商業(yè)銀行客戶經(jīng)理崗位設制可以細分為以下三個層級，分別是客戶經(jīng)理助理崗、客戶經(jīng)理崗和高級客戶經(jīng)理崗，職位層級的不同，其在各項能力上的要求自然也有差異，對于KSA的主要構成元素進一步細化，找到對應該的知識或技能點。如對K中的專業(yè)基礎知識進行細分，找到知識點或技能點，即財務會計知識、商業(yè)銀行職能和銀行內部業(yè)務流程等，在此基礎上，明確不同層級的客戶經(jīng)理崗位對知識點和技能點掌握程度，如客戶經(jīng)理助理崗能力層級是對知識有一定了解，客戶經(jīng)理崗要對主要知識有所了解并能夠運用，高級客戶經(jīng)理崗要對知識深入了解熟練運用。
　　三、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理能力素質模型應用
　　商業(yè)銀行客戶經(jīng)理崗素質模式是以不斷發(fā)展客戶經(jīng)理的勝任力為目的，將素質模型貫穿于客戶經(jīng)理的選拔，客戶經(jīng)理崗的工作分析、績效管理、培訓與開發(fā)等整個人力資源管理的過程。在人力資源管理過程中，在客戶經(jīng)理崗人力資源管理每個職能模塊之間，素質模型成為其相互聯(lián)系的紐帶，并不斷完善素質模型，最終推動組織目標的最終實現(xiàn)。
　　（一）客戶經(jīng)理崗招聘
　　傳統(tǒng)招聘比較注重考察人員的知識、技能等，很少針對核心動機來挑選員工。知識和技能采用培訓形式即可改進和優(yōu)化，而素質能力潛在的內在特質不易于評估和改進，對于企業(yè)發(fā)展來說卻是最有價值的。基于能力素質的招聘能幫助商業(yè)銀行找到具有潛能素質、個性及內在特質的客戶經(jīng)理，減少人員挑選失誤所帶來的成本，尤其是為工作要求較為復雜的客戶經(jīng)理崗位招聘。
　　（二）客戶經(jīng)理崗選拔
　　客戶經(jīng)理職級確定的過程，是基于素質模型，來選擇能夠取得優(yōu)異績效和具備勝任力的人，而不僅僅是能做這些工作的人。因此，人員和職位匹配關鍵是要重視內隱素質的匹配，而不僅體現(xiàn)在知識、技能的匹配上。處于素質模型特征結構底層的人格特質、核心動機等，對素質模型卻有著重要的貢獻，但卻難于進行評估和改進；處于素質模型特征結構表層的知識和技能，卻相對更加容易改進和發(fā)展。只有具有企業(yè)使命、企業(yè)哲學的人，才可能與企業(yè)建立以心理契約和勞動契約雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系，也才可能具有持久的奮斗精神，從而在自己日常的行為過程中，落實企I業(yè)的核心價值觀、共同遠景，并造就卓越的組織，這些也是重視內隱素質的重要原因。
　　（三）客戶經(jīng)理崗提升績效
　　對于績效管理來說，素質模型往往可以更好地指導商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效考核。在對客戶經(jīng)理績效考核時，商業(yè)銀行都可以從崗位任務績效的提高情況、勝任素質的發(fā)展、及管理目標的完成情況這三方面來進行。對于客戶經(jīng)理來說，素質模型為其績效管理提供了技術基礎和新的途徑。客戶經(jīng)理素質模型的重點在于，關注關鍵勝任素質，注重勝任素質的應用和完成工作的過程，同時，與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略目標、方案緊密聯(lián)系，強調商業(yè)銀行的長期戰(zhàn)略與客戶經(jīng)理崗位素質的匹配，從而實現(xiàn)組織目標。另外，用關鍵行為來描述勝任素質要求，從而使任何一個客戶經(jīng)理都能夠在勝任素質要求描述中看到自己及其他同事的樣子，使績效考核結果更易于接受。
　　（四）客戶經(jīng)理崗培訓
　　通常培訓是按照工作績效所需的技能和知識來實施，存在隨意性不系統(tǒng)。商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理崗的培訓以崗位能力素質模型為基礎，可以避免盲目跟風，確保培訓重點放在正確的事情上，而不是最流行的事上。基于能力素質模型的客戶經(jīng)理崗培訓會更加具有針對性。同時可以使客戶經(jīng)理在自學時也能重點突出，模型也有助于他們對當前的能力素質進行評估，并且能判斷為提高效率需要把重點放在哪些相關行為和技能的提升上。在明確所處不同職業(yè)生涯階段技能的前提下，更有利于客戶經(jīng)理為進升上一層級制訂明確的培訓計劃，可以彌補不足，達到崗位的需求，實現(xiàn)了培訓所遵循的投入最小化，收益最大化的原則，提高培訓效果。
　　四、商業(yè)銀行素質模型應用保障措施
　　（一）領導的高度重視和大力支持
　　只有在商業(yè)銀行各級領導的重視和支持下，商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的能力素質模型的才能更好的建立和應用。對于商業(yè)銀行來說，能力素質模型的建立和應用是一項基礎工程，但是，基礎工程的建設往往需要花費大量的時間和資源，同時能力素質模型的推廣還需要員工的接受和適應，其過程必將會遇到阻力，并且建立模型以后并非一勞永逸，需要根據(jù)實際試用情況，前期的要做不定期的進行修訂，之后為了保證其與公司的戰(zhàn)略目標一致，還要需不定的進行修訂，這些都需要商業(yè)銀行高層領導的支持。
　　（二）制度保障
　　為了能力素質模型的有效推廣，必須配套支持的制度，制度除明確能力素質模型制訂的目的、標準、流程，以及反饋流程等相關操作細節(jié)以外，還必須要明確獎罰措施。對于積極推動能力素質模型建立和應用，以及促進其不斷完善的相關崗位人員要給予一定的獎勵，相反對于不嚴格落實素質模型實用的相關崗位人員應該給予一定的處罰。從而使能力素質模型的建立和實用有制度可依，有制度可查，在保證過程嚴格按標準操作的同時，能夠提高相關崗位人員推廣的積極性。
　　參考文獻：
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