我國民營企業的跨國并購芻議

　　摘要：隨著我國民營企業實力的不斷增強和競爭的加劇，越來越多的企業走出國門，實行國際化戰略，其中跨國并購已成為企業提升競爭力、走向國際化的有效途徑之一。然而，民營企業開展跨國并購依舊存在不少難題和問題。文章以華立汪氏跨國并購飛利浦CDMA技術部門為例，運用案例研究方法，跟蹤并購后的效益，并分析華立汪氏并購的成功與失敗之處，就并購的動因、對象、并購后的管理整合以及政府的支持等方面，給我國民營企業實施跨國并購戰略提出了一些對策建議。
　　關鍵詞：華立汪氏；民營企業；跨國并購
　　一、引言
　　隨著中國經濟的迅速發展和經濟全球化，跨國并購也悄然刮起了“中國風”。如今中國企業頻繁購買西方企業著實讓西方人大吃一驚，更引起經濟學家關注的是一批中小型民營企業也積極融入到跨國并購的浪潮中。其中，一個引起轟動的案例便是浙江民企華立集團收購美國飛利浦公司CDMA研發中心。華立的起飛是通過收購手段來達到企業技術升級和品牌升值而實現的。但收購之后，華立CDMA卻一直悄無聲息，直到今天3G時代的到來，市場上還是看不到華立CDMA產品的影子。作為中國民營企業跨國并購的較早實踐者之一，華立此次并購的得失，無疑對未來中國民企的跨國并購具有重要的借鑒意義。
　　二、華立汪氏的收購案例
　　（一）華立汪氏并購概述
　　華立集團是一家跨地區、多元化、外向型的民營股份制企業，從1970年成立至今，已發展為一家以醫藥為核心主業、智能電網和新能源等多元化投資發展的企業集團。
　　華立汪氏的并購始于1996年。汪氏并購中最具有影響力的是2001年收購飛利浦CDMA技術部門，并組建了美國華立通信集團公司，此次華立的資本運營戰略實現了跨國并購，并成為中國第一家直接掌握移動通信最核心芯片技術的企業。
　　（二）華立并購的成敗之處
　　1.成功之處
　　（1）戰略定位明確
　　2001年華立的主業是電能表，由于該行業市場需求狹窄、市場規模小，企業的發展空間已經非常有限。華立以35%的市場占有率排名第一位，此時，每再提高一點都很困難，而且經濟效益并不總是隨著市場占有率的提高而增加。這種格局顯然不符合企業“做大做強”的戰略目標，因此，華立試圖通過并購海外高起點的技術型企業，通過多元化來探尋企業新的發展空間。
　　為了避免成為美國的代工廠，華立有著明確的戰略核心：并購相匹配的高科技技術企業，并以此為橋頭堡，進一步整合華立集團所需要的技術資源，最終形成一個研發體系在北美、產業鏈在中國、目標市場在中國和全球的這樣的一種資源配置模式。
　　（2）獲得飛利浦現有的市場和客戶
　　華立收購成功的重要因素之一是企業背后潛力巨大的國內市場。2001年飛利浦公司已經收到來自國內的四筆訂貨量很大的訂單，此時買下飛利浦CDMA公司就等于擁有現成的市場和客戶，擁有了潛力巨大的未來經濟效益，為收購的成功率系數增加了一個重要砝碼。
　　（3）對先進技術的并購
　　國際市場上的競爭，技術和資源的關鍵性越來越被重視。在中國，理論界和企業界已經達成一個共識——中國企業缺乏核心競爭力，而核心技術又是核心競爭力中最缺乏的，核心技術的掌握需要創新。但創新具有較大的風險性。據統計，世界上的科研投入，最后真正轉化為商業價值的只有不到10%。這就意味著，一個企業不僅要具備一流的研發能力，還需有充足的資金，來承擔巨大的科研投入，而這正是眾多民營企業的短板。因此，引進先進技術就成為首要選擇。通過收購飛利浦CDMA技術，華立實現了技術的跨越——擁有了核心技術，華立因此而進入了移動通信產業的上游，這個案例給我們提供了一個典型的技術獲取模式。
　　與以前國內民營企業單純引進先進技術的做法相比，本案例有其獨特之處：首先，華立購買的是具有國際頂尖水平的技術，而不是被發達國家準備淘汰的技術。其次，華立不是單純地購買技術專利本身，而是更注重獲得研發人員，留住了擁有技術開發能力的活技術。最后，華立購買國外先進技術的資金是以資本運作的手段獲得的，用國外的分支機構等渠道融資來購買國外技術，節省了外匯，同時也避開了一些政策局限。
　　2.失敗之處
　　（1）未獲得目標企業的核心所有權優勢
　　雖然此次華立汪氏并購的最大成功之處是實現了技術的跨越，突破了以往單純為了“走向國際”的規模擴張等模式，但是華立汪氏并未獲得飛利浦CDMA的核心所有權優勢，而僅僅取得了技術使用權。美國高通方面提供的信息表明，關于CDMA芯片飛利浦與高通之間已簽訂一些授權協議和交叉協議，且雙方承諾不對第三方公開。這個承諾并不會隨著飛利浦CDMA研發部門的轉讓而改變。因此，華立的收購無法獲得飛利浦所擁有的高通CDMA專利技術。這樣，華立如果要開發和銷售客戶端設備和CDMA芯片，就需要向高通繳納授權費用。高通只要提起CDMA知識產權保護訴訟，就會有上億美元的標的金額，這就為進一步的開發埋下了不確定因素及風險，束縛了華立的創新研發。
　　（2）多元化投資的非關聯度較高
　　按照當時的戰略原則，華立準備在電能表、電氣自動化、房地產、生物制藥和電子信息行業五個行業進行多元化投資，而上述行業的非關聯度很高。其中，偏離主業的飛利浦CDMA的并購就給管理帶來很大的挑戰，華立的組織體系似乎越來越不能支撐華立日益膨脹的多元化產業，管理團隊的捉襟見肘限制了華立的發展步伐，這也是后來汪力成主動盤整的主因所在。
　　2011年華立集團發布的公告表明，其核心產業是醫藥，包括化學藥、生物藥、植物藥、中藥、保健品；而智能電網、新能源等六個行業是其投資型產業。由此可看出，移動通信并不符合華立長期發展戰略，最終被剝離出去，而之前的CDMA并購也因脫離主業導致無法形成核心競爭力，使其所耗費的資金精力付之東流。
　　（3）脆弱的資金鏈制約華立CDMA發展
　　研發資金的缺乏，是制約華立CDMA技術進一步發展的瓶頸。
　　2001年，華立集團僅以100萬美元的花費收購了飛利浦CDMA技術部門，但收購對象項目里并不包括知識產權的授權，所以，華立只是購買了一個殼公司。華立收購后，龐大的運營成本大大增加了國內電表、生物制藥等主業的盈利壓力。2002年，華立加入了TD-SCDMA聯盟，并在北京設立了研發中心，擴充了部分研發人員。在項目啟動的第一年就投入數千萬美元，而其中國家提供的資金只占很小的比例。截至2003年底，華立CDMA芯片出貨量僅為20萬片左右，但僅在加拿大和美國兩個研發中心的運維費用每月就高達80萬-100萬美元，為維持華立通信美國公司的正常運營，華立不得不犧牲一些新興產業的發展，將節省的資金不斷地輸往國外。
　　（4）并購后整合不力，導致無法達到預期目標
　　當并購企業取得了目標公司的合法控制權后，整個企業并購過程只完成了一半，只有收購后對公司進行整合發展，才是一個成功的并購。德國學者馬克思M·貝哈的調查亦表明，并購最終流產于整合階段的比例高達52%。
　　從1999開始的極速擴張使華立集團規模迅速膨脹，從自然人股東到子公司的信息傳遞鏈條涉及四個層次，其直接結果是，“母公司-子公司-孫公司”之間鏈條太長，各級管理層之間“責任不明確”。子公司依賴性很強，沒有真正地承擔起相應的責任，使得總公司要分散很多精力處理本該子公司處理的事務。
　　除管理鏈條整合不力外，華立與飛利浦美國公司方面的文化整合也有很大的缺陷。中國管理者往往會因為重視工作的進展而過度干擾美國方面的工作進程，導致美國員工誤以為自己不被充分信任，進而嚴重影響公司管理氛圍及整體企業文化。
　　三、民營企業跨國并購的對策建議
　　（一）加強戰略規劃，明確并購目的
　　并購從本質上是企業考慮自身發展戰略時做出的一項決策，并購不是企業的目的，企業經營的根本目的是獲取更好的經濟效益，并購只是公司追求這一目的時采取的重要方法之一。但是，我國民營企業跨國并購往往是發現并購的機會在前，可行性分析在后，時間較為倉促，也就不能對所有的備選方案進行全面分析和戰略規劃，而盲目進行擴張的后果就是可能會使企業背上沉重的包袱。
　　值得注意的是，基于行業多元化戰略目標的跨國并購一定要審慎，進入的新領域與主業相關性或互補性比較強才會產生協同效應，獲得預期的效益。本案例中，CDMA與華立的主業電能表毫不相干，無法產生協同效應。從跨國并購的動因來看，華立失敗的主因就是單純的以獲取技術為目的，追求企業跨國多元化經營，在目標行業的選擇上不夠理性，并沒有達到原有的經營目標。
　　（二）重視可行性研究，選準合適的并購對象
　　首先，對于并購區域的選擇，要充分考慮內外部因素，并購的目標市場不能局限于歐美發達國家。目前，比較符合我國民營企業跨國并購時選擇目標市場的標準是：遵循多元化原則，以發展中國家為重點，積極而慎重地開展對發達國家的跨國并購（賓建成，2008）。
　　其次，應該選擇在那些市場容量大、進入壁壘低、投資政策優惠、具有發展前景的行業開展跨國并購活動。
　　最后，謹慎選擇并購企業，科學評估目標企業的資產價值。由于市場信息的不完全性和不對稱性，并購方是以“局外人”的身份評估目標企業的，因而對目標企業的不充分了解可能會導致判斷失誤，選擇了看似符合并購戰略要求但實際上并不合適的目標對象。本案例中，華立雖然以超低DpV4yYHejYKwVk7EdE3vjnmUCUunnoMNQwgoYdI5rmE=的資金迅速并購了飛利浦CDMA，但并沒有對CDMA項目的后續投入及發展前景進行全面的分析，導致整合中資金鏈緊張，不僅制約了華立CDMA的發展，還拖累了整個企業的綜合經營。
　　（三）注重跨國并購后的管理整合
　　據統計，全世界每年都有近萬例并購案件，但最終成功并帶來效益的只有1/3。其原因就在于：僅僅將工作的重點放在了前期的收購價格談判、收購策略研究上，而忽略了并購后的整合工作。企業并購是否成功，不直接表現在并購本身，而關鍵在于并購后的整合。
　　然而，許多民營企業的管理者并沒有把整合的重要性提高到了足夠的認識高度，即在并購完成后沒有站在戰略發展的高度對目標企業進行全面、系統的整合，從而也就沒有取得企業價值的最大化，更沒有真正帶來1+1>2的效果。
　　如華立汪氏的并購，貌似是為了獲取技術實現跨國多元化經營，但其并購后并沒有做更多的技術整合和吸收利用，而是單純地進行并購后的資產運作，沒有達到預期績效。
　　（四）尋求政府支持，為跨國并購“保駕護航”
　　首先，政府應該完善相關法規體系，引導和規范民營企業的跨國并購行為。其次，建立海外企業的數據信息系統，為民營企業提供必要的信息支持。最后，制定相應的政策，為民營企業的跨國并購提供財政、稅收及金融等方面的支持。總之，政府應為民營企業跨國并購提供全程服務，為我國民營企業的跨國并購“保駕護航”。
　　參考文獻：
　　1.吳志軍.企業并購失敗的原因分析[J].當