淺談企業績效管理

楊飛 閆振華 鄭翠俠

（1，2、中航工業沈陽黎明航空發動機（集團）有限責任公司精密鑄造廠，遼寧 沈陽 110043；3、中航工業沈陽黎明航空發動機（集團）有限責任公司質量管理部，遼寧 沈陽 110043）

對于任何一個企業來講，產品的質量決定著企業的未來與發展，提升產品質量成了擺在所有企業面前的一道難題。一般來講，戰略目標、績效度量和報酬或承認是支持企業質量改進的三大支柱。改變觀念和工作習慣，進而提升產品質量需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。企業如何承認和回報員工是傳遞公司戰略意圖的主要部分。為使質量管理的努力富有成效，企業應當承認和回報具有良好績效者，從而使質量改進成為現實。

1 績效考核的意義

一是績效考核是企業管理的重要組成部分，沒有考核就沒有管理。任何事，沒有考核、檢查和監督，就沒有管理；二是績效考核可以對過去的工作業績作出客觀全面的評價，發現問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率；三是組織通過科學的績效考核方式對員工的工作任務的完成情況和工作表現有一個客觀的評價，對員工能力有一個公正的評價，幫助企業對員工進行客觀考核；四是績效考核可以幫助企業提高工作績效，實現工作過程的有效控制，及時了解員工一項工作的每一個環節。通過績效考核，企業可以檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。用績效考核的方式來證明員工的業績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵員工，保證公司各項任務的完成，促進公司健康發展。

2 績效管理方法簡介

2.1 MBO管理

傳統的績效考核關注的是以事為中心，而忽略了人和機器設備等物是有差別的。隨著經濟的發展，人的因素越來越引起了管理學界的重視，其中最有代表意義的就是目標管理，它體現了以人為本的思想。目標管理（MBO）與學習型組織和企業流程再造（BPR）并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。MBO的特點在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現。其優點可以總結為四個方面：一是形成激勵，在目標建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現其才能、發揮其潛能的權利和機會，特別當目標實現時，組織還有相應的報酬時，這種激勵效用就更大；二是目標管理的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標管理方式比一般管理方式在推進組織工作進展，保證組織最終目標完成方面優勢明顯；三是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作及各自的任務；四是作為一種自我管理的方式，目標管理引導組織成員加強自我管理。當然，目標管理也有其弊端，比如目標管理強調短期目標，其目標設置困難，目標管理缺乏彈性，等等。

2.2 KPI管理

關鍵績效指標（KPI）被稱為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業戰略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素（KSC），再分解為關鍵業績指標（KPI），各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。KPI管理的優點包括：把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；管理者可以階段性地對部門或個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；管理者定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估，等等。

2.3 BSC管理

平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上，于1992年發明并推廣的一種戰略績效管理工具。它是一個系統性的戰略管理體系，是根據系統理論建立起來的管理系統。它以組織的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Processes)、創新與學習(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，并設置相應的四張計分卡。

并依此四個角度分別設計適量的績效衡量指標。因此，它不但為企業提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于企業進行全面系統的監控，促進企業戰略與遠景目標的達成。

它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰略管理意義。但是，BSC更加適用于對部門的團隊考核，而不適用于個人。

3 績效管理方法的科學運用

作為績效管理中的一種新思路，自平衡計分卡方法被提出之后，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業已經引入平衡計分卡作為企業管理的工具。現今已經推廣到全球很多國家的企業，在行業上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業，全球各個行業的企業（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調查統計顯示：在全世界范圍內有73%的受訪企業正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業對平衡記分卡保持觀望態度；只有6%的企業不打算實施平衡記分卡。

雖然BSC管理非常科學、有效，但是我們必須認識到：BSC管理并不適用于個人，企業要成功實施平衡計分卡，必須配合以目標管理和關鍵績效指標這兩大基石。將員工的工作方向統一到公司總體戰略目標上，并且控制關鍵點，從根本上提升企業的管理水平。

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