問答張瑞敏

◎ 文/本刊記者 衛思宇

今年8月11日，龍城太原，在改革明星呂日周的介紹下，我有幸與中國最具影響力的商界領袖，中國管理教父，海爾集團總裁張瑞敏先生相識，與張瑞敏的一切交流由此出發。他沒有談到政治體制改革，但他為政改指明了一條光明之路：用市場經濟的辦法來解決政治體制的問題。

他說話的語速雖不快，但很有力，邏輯嚴謹有哲理，給人與眾不同的新視角和啟發。

大規模制造變成大規模定制是最大挑戰

記者：您被尊稱為“中國管理教父”，作為海爾集團董事局主席兼首席執行官，請您談談如何才算一個成功的企業？

張瑞敏：首先，我認為只有時代的企業，沒有成功的企業。為什么這么說，實際上我們也看到，企業要想長盛不衰，很難看到這樣的企業。一般來講，很多企業都會曇花一現。所以我說是沒有成功的企業。如果這個企業所謂的成功，只不過是踏上了時代的節拍。所以說，這個企業應該是追求做時代的企業，也就是跟上時代前進的步伐。其實我們也會看到，現在時代發展的非常快，哪怕你是全世界頂級的企業，你在一瞬間跟不上時代的發展，也可能會萬劫不復。

記者：對于目前中國企業的發展，最大的挑戰是什么？

張瑞敏：這個時代發展的太快了。現在對于中國企業來講，包括海爾在內，最大的挑戰是第三次工業革命。第三次工業革命所做的一個是數字化革命，其實第一次工業革命是十九世紀英國的紡織工業，把小作坊變成了工廠，那時候中國還是清朝。第二次工業革命是二十世紀，最有代表性的是福特的汽車流水線，大規模制造。這次的工業革命中國還在戰亂。兩次工業革命中國都沒有機會。

現在第三次工業革命，對全世界所有制造業來講，都是非常大的挑戰。當然也是非常大的機遇，所以中國能不能趕上是擺在我們面前非常大的挑戰。最大的一個特點就是從大規模制造變成大規模定制，原來這個產品一個型號可以生產一百萬臺，但是現在不行，因為互聯網來了，每個人有自己的需求，我要的東西誰能滿足我，誰可以滿足我，我就要誰的。大規模制造變成大規模定制，這個對于中國制造業來說是非常大的挑戰。

中國企業必須創新，否則沒有出路

記者：您認為我們的企業現在應該怎么做才能贏得未來？

張瑞敏：英國經濟學人發表了幾次的連續文章，論第三次工業革命，其中發表的一個數據非常驚人，也就是說，中國終于趕上了美國制造業的產值，但是中國的制造業所用的能源是美國的十倍，也就是說同樣的產值，美國的制造業所用的工人只是中國的十分之一。

這一切逼迫我們必須發動大的變革，否則如果我們還利用改革開放以后的勞動力價格低廉，這樣肯定不行。我前年在美國舊金山，被稱為戰略競爭之父的哈佛大學的學者，全世界非常有名的波特教授，他談這個問題的時候就說，中國的企業必須要創新，否則是沒有出路的，為什么？他對全世界的經濟戰略定了生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段、富裕導向階段的四個戰略階段，是非常準確的。第一個是生產要素導向，所謂生產要素導向就是完全靠價格低廉，勞動力低廉。所以，我們必須大膽改革，改掉依靠價格低廉、勞動力低廉的發展方式，做好改革創新，才能贏得企業的未來。

大企業病的本質就是階層固化

記者：就企業的改革創新，請您結合28年來海爾的發展變革，談談海爾的改革創新之路。

張瑞敏：我們差不多用了十年的時間探索一個新的管理模式，因為中國從改革開放到現在，沒有自己的管理思想，沒有自己的管理模式，沒有自己的管理工具。我們所用的都是學的西方的，改革開放初期我們學的是日本的全面現場管理，后來學美國的六西格瑪，再后來用了歐洲的評分記分卡。所有的這些管理工具都是用的國外的。傳統的管理模式思想基于了科學管理，就是泰勒的科學管理，這個科學管理帶來了兩個東西，一個是生產上的流水線，第二個是管理上的科層管理，就是一層一層的。

我曾經在美國舊金山跟美國的一個管理學家哈默爾探討過這個問題，他說你這個辦法很好，倒轉180度，把這個金字塔倒過來了，變成一個倒三角，基層員工以前在最下面，現在在最上面，管理者在中間，最高管理者在下面，這些管理者要扁平化，管理者的職責從原來的指揮和監督員工，變成了為員工提供資源。或者換句話說，原來是員工聽領導的，現在是員工聽用戶的，領導聽員工的。這個就解決了一個問題，員工和市場連在一起，他知道用戶需要什么，他可以第一時間作出反應。現在你可以馬上做決策，領導提供資源，如果領導提供不上，領導就要負這個責任。

在企業里面信息化十分的重要，能接觸到用戶信息的首先是基層員工，所以必須給員工賦予這個權利。我們從800人到了8萬人，現在又倒過來，把8萬人變成兩千多個小公司，我們叫做自主經營團隊，就是給你權利，你可以自主對用戶的需求作出反應。這個自主經營團隊把整個原來說的官僚制的結構打破了，在我們里面是八個字，叫做“競爭上崗、官兵互選”。什么意思呢？就是這個職位不是任命的，現在很多公司，國際上所說的大企業病都是一層層的任命，我們不是任命的，是你自己來競爭，你有這個能力，你就來競爭。

其實我認為，大企業病的本質就是階層固化，這個是高層的，這個是中層的，這個是低層的，不同的領導任命以后就放那兒了，他在這個位置上覺得就是我的位置了，別人不能向我挑戰，因此還造成管理層和員工之間的矛盾，其實不應該這樣，不應該是固化的，應該是動態的。這個位置你如果覺得可以，你就可以競聘，你競爭上去以后，就可以拿到相應的薪酬。實際上這就是機會公平，現在如果改革的話，我認為機會公平是第一位的，如果不能做到機會公平，其他的一切都很難解決。

所以說，員工如果覺得你不行，就會決定換你。這個就把員工的積極性充分調動起來了。如果是一個倒三角的話，所有的人都要動起來，其實你想想，如果這個組織機構是正三角，像金字塔一樣，他的特點是非常穩定，不會倒掉，但是可能缺乏活力。如果是一個倒三角，就像一個陀螺一樣，這個陀螺一定會倒掉，如果想不倒，就是讓他轉，只有轉起來才會不倒。所以所有的人都要轉，圍繞什么轉，就是圍繞這個用戶來轉，都是根據用戶的需求來轉。

所有的組織都是生命系統，而不是機器

記者：海爾現在獨特的倒立金字塔組織管理體系，如何適應互聯網時代的發展方向。您對此怎么看？

張瑞敏：符合互聯網時代的要求的組織應該是什么樣的呢？這個組織一定是一個網絡，所有的組織都是網絡，都是生命系統，而不是機器。就是說，我們原來這個組織像機器一樣，非常機械，外部有什么反映，我不管，要根據我這個流程走，用戶要什么看我流程走到什么地方，我多少天提供給你，不是馬上滿足用戶的需求。所以如果變成一個網絡的話就不一樣，這個網絡和用戶的個性化需求就像一個網一樣，這兩個網合到一起去，融合到一起，用戶有什么變動我們也要有什么變動，對應起來。這個像什么呢，打個比方，就像一個馬賽克墻一樣，上面各種顏色都有，但是我和你相應了，也跟著你變化，你要紅色，我也變成相應的紅色。但是呢，他的難處是什么呢？就是應該是動態的。所以我們整個的模式就叫做“人單合一，雙盈模式”，人是什么呢，就是我們內部的員工，單是什么呢，不是說狹義上的定單，而是用戶資源。每個人和自己的用戶融合到一起去，雙贏就是你的收入不是根據你這個職位，而是根據你給用戶創造的資源有多大。

最后我想說一點，我們應該做什么。對于做什么呢，實際上是對中國企業的挑戰，我認為我們現在從大規模制造到大規模定制，很重要的一個就是生產線上必須變成模塊化制造，有人說西方的管理界曾經說二十一世紀是樂高世紀，樂高就是積木，用積木可以變換出很多的東西，這樣可以使我們的企業也適應世界的市場和潮流。

中國政體必須改革 否則就會有危險

記者：您是呂主席的好朋友，您怎么看中國政治體制改革？

張瑞敏：呂日周是我多年的好朋友，改革是基礎，創新是靈魂，要真改革，真研究，真創新。不改革就會有危險，要用市場經濟的辦法來解決政治體制的問題。