當前背景下報刊單位經營突破點探討

□ 周丹華

當前背景下報刊單位經營突破點探討

□ 周丹華

黨的十七屆六中全會提出了文化單位改革發展戰略決策。報刊轉制作為文化單位改革的重要組成部分，面臨空前的機遇和挑戰。應抓住機遇創新體制機制，積極整合資源，利用高新技術平臺進行流程再造，并用足各種優惠政策，以謀求發展空間的最大化。

報刊轉型 公司制改造 社會投資 資源整合 流程再造

黨的十七屆六中全會《決定》，提出了深化國有文化單位改革的重大任務，指出要以建立現代企業制度為重點，加快推進經營性文化單位改革，培育合格市場主體，推進非時政類報刊社、新聞網站的轉改制，加快公司制股份制改造，完善法人治理結構，形成符合現代企業制度要求、體現文化企業特點的資產組織形式和經營管理模式。這就是說，繼全國出版社完成轉制后，我國大部分報刊單位也將告別事業性質的歷史，逐步轉變為新型的文化企業。然而目前我國有60%-70%的報刊屬虧損單位，習慣了事業體制模式的報刊出版單位，要在本質上真正轉換為現代公司制的企業，并在市場激烈的競爭中謀求生存和發展，不論是從管理模式還是經營模式的變革來說，都不是那么容易實現的事情。結合先行實行的出版社改制經驗，筆者認為要有效解決報刊出版單位轉型后的生存發展問題，至少在下述方面應有所作為和突破。

第一，創新報刊生存發展的體制機制。目前我國報刊出版單位，包括一些已經完成轉制的報刊出版單位，事業單位的印記非常深。據中國報協行業報委員會調研發現，很多報刊社的管理機制仍然是機關化的，存在很多不符合企業化發展的問題。報刊轉型，首先就應該建立規范的現代企業制度，可以實施公司制改造，完善法人治理結構，尤其是要建立科學高效的決策管理機制，培育真正的市場主體。這是一個系統工程，難度當然不言而喻，但也是無法回避的。報刊出版單位轉型，絕不僅僅是在內部體制上作一般意義上的人事勞動制度、分配機制改革，更重要的是要更深層次地考慮如何創新適合報刊傳媒的體制機制。以分配制度為例，凡一說到報刊單位分配機制改革，思路往往局限于薪酬、績效等低層次問題。現代企業制度不僅要求堅持勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，還應該允許有特殊才能的新聞出版專業人才和管理人才以其擁有的知識產權、創作成果和科研技術成果等無形資產參與收益分配，并且不斷探索與之相配套的體制機制創新。

作為全國報刊出版單位轉型試點之一的南方報業集團，是報刊行業企業化運作起步較早的單位，他們在創新體制機制方面作了不少大膽的嘗試，例如在其所屬的21世紀經濟報道創辦之初，采取了報社高管（包括母集團中層管理人員）持股的模式。經營團隊成為投資者，責權利一致，管理模式有效化程度大大提高。同時，因為新的體制和機制把多方利益緊密連結在一起，形成了利益共同體，所以在他們引進戰略投資者時，投資方也比較放心。21世紀經濟報道創辦報紙不到一年就實現盈利，并很快成為經濟類報紙的領頭地位，和他們大膽嘗試創新體制機制不無關系。

第二，吸收和利用社會投資。新聞出版總署署長柳斌杰在談到非時政類報刊改制中難度最大的問題時，列舉了三條：“首先是思想觀念，不習慣市場化模式。第二是身份的轉換。還有就是資本問題。……目前50%-60%的報刊都沒有資本，怎么落實這些報刊注冊資本是面臨的大問題。”

連注冊資本都很難落實，這些報刊單位一旦轉型以后舉步維艱的狀況可以想象。要破解報刊出版單位資本窘境的難題，應該進一步解放思想，以《決定》和《文化部關于支持和促進文化產業發展的若干意見》為依據，大膽嘗試吸收和利用各類社會投資。意識形態性質不是很強的非時政類報刊融資限制可以更小，不僅可以吸收和利用其他行業的國有資產投資，還可以在搞好試點并取得經驗的基礎上，鼓勵和允許民營資本以合資、聯營、參股等方式進入報刊領域，也可允許和鼓勵上市公司以資產重組或增發新股方式進入報刊領域。當然，這些在目前還是一個比較敏感的話題，但國內已有先驅者開始大膽嘗試并取得了一定的成效。南方報業集團在決定創辦21世紀經濟報道時資金不足，贏利能力較弱，貸款風險較大。他們就采取了吸收戰略投資者，利用外來資本的方式。不僅解決了自身資金不足的問題，同時達到了體制創新的目的。而且在剛引進資本時，作為主辦方的南方集團并沒有堅持51%的絕對控股權，這即使在今天來看也屬大膽之舉，但它卻從根本上奠定了21世紀經濟報道乃至以后擴展形成的21世紀報系成功的基礎。此后，南方報業傳媒集團又批準旗下《名牌》雜志引進戰略投資者，成立了股份公司，運作一年就扭虧為盈了。還引進了戰略投資者合作經營《南都周刊》，發展勢頭良好。

可見吸收和利用社會投資是破解報刊出版單位資本窘境的有效途徑之一。《決定》提出“創新投融資體制，支持國有文化企業面向資本市場融資，支持其吸引社會資本進行股份制改造。”這為報刊單位創新融資模式打開了政策之門，是對文化企業極大的支持。

第三，大膽探索資源重新整合。目前我國的報刊單位，做大做強的并不多，柳斌杰署長用了三個字加以概括——“散、亂、小”。解決中小報刊轉型后生存發展問題的途徑之一，是要大膽探索資源重新整合。

報刊資源整合，應該進一步沖破思想禁錮，充分發揮在國家宏觀調控下市場對文化資源配置的基礎性作用，打破地區、部門、行業、所有制界限，對報刊資源重新進行整合，提高集約化經營水平和產業集中度。有實力的報刊和沒實力的報刊可以根據各自的資源優勢，互相尋找戰略合作伙伴，謀求互利。例如浙江日報報業集團公司在確保“雙贏”、“互利”的前提下，有償整合了《紹興縣報》、《諸暨日報》等9家縣市報，劃轉、吸納了《浙江法制報》。這種吸納、整合，實現了結合雙方的互利雙贏，同時使報業集團的報刊規模快速擴張，成為強勢傳媒群體，也為集團的戰略發展提供了廣闊的空間。

經營狀況好，有一定市場競爭實力的報刊社，還可以考慮跨行業整合和重組的問題，實現媒介之間的資本、運營和管理方面的融合，走多媒體融合之路。國外的多媒體融合起步較早，積累了不少成功的經驗。如美國媒介綜合集團在佛羅里達州坦帕市建立的坦帕新聞中心，就是美國新聞界公認的成功典范。該集團通過多媒體融合，實現了報紙（坦帕論壇報）、網站（Tampa Bay Online）、電視臺（WFLA-TV）的資源共享。我國目前新聞出版傳媒還沒有建立起統一、開放、競爭、有序的市場，媒體融合和跨行業并購都有一定的困難，但已有一些報刊出版單位進行了這方面的嘗試。南方報業傳媒集團大力實施媒體聚合戰略，先后成功收購了奧一網近91.2%的股權，形成集團絕對控股的格局；2008年又把南方網整體并入集團,并加快打造網絡版、手機報的步伐。目前南方日報手機報已擁有16萬付費用戶，一年利潤達100多萬；南都手機報擁有35萬用戶。

除了實施媒體聚合戰略外，報刊企業非同行業并購的步伐也已邁出，例如浙江日報報業集團通過所屬浙江新干線傳媒投資公司出資近2000萬元，收購杭州化工研究所有限公司33.43%股權，成為該公司第一大股東，開創了浙江省報刊業跨行業并購和傳媒業跨領域投資科研機構拓展文化產業的先河。

隨著數字報刊的不斷崛起，報刊單位與電信運營商、網絡運營商、數字公司等新媒體運營商的合作也方興未艾。而經營狀況情況不太理想的大多數傳統中小報刊單位轉制之后，沒有了撥款資金的保護，也沒有了攤派發行的助力，在與實力雄厚的大媒體進行競爭時明顯處于劣勢。筆者認為這類報刊可以走與新媒體合作發展的道路，建立利益補償機制，以自己的刊號、讀者、編輯、品牌、渠道為資本，以參股的方式與網站、手機、數字公司、電臺等媒體合作，為其他媒體輸送內容信息，以獲取利潤。

第四，用高新技術提升報刊企業競爭力。當前各種新媒體在分割著報刊出版傳媒的市場，傳統報刊面臨的壓力和挑戰越來越大。加上各種因素造成傳統報刊經營成本不斷提高，報刊經營者壓力倍增，有些報刊不得已提價，其結果是把一部分讀者推給了廉價甚至免費就能獲得新聞和信息的互聯網等新媒體。報紙發行量減少始于英國的《獨立報》，2003年該報發行量從1990年超過40萬份下降到20萬份。在同一時期，英、法、德等國的多數大報的銷量每年減少1萬～2萬份，連《華爾街日報》、《紐約時報》也無法幸免嚴重虧損。美國《基督教科學箴言報》在其百年壽誕時宣布，自2009年4月起停出印刷版，改用電子郵件發送網絡版報紙給讀者，成為美國首家放棄平媒的報刊。我國報刊也無一例外地受到了新媒體的沖擊。

在這種情況下，推進高新技術成果與傳統報刊業的結合，用高新技術和數字出版技術改造傳統報刊產業，利用新的技術平臺整合資源，流程再造，架構重組，聚合多種媒體提升報刊企業競爭力，應該是一個發展趨勢。由全國第一家整體改制的報社，即中國文化報社轉制而成的中國文化傳媒集團，實施轉企改制后，集團創辦了全國第一家文化信息類新型無線媒體《中國文化手機報》，還創辦了中國文化傳媒網、國家動漫產業網、國家公共文化網。顯然他們是看準了用高新技術提升報刊企業競爭力的發展方向。

此外，還要用足優惠政策。黨的十七屆六中全會《決定》，對建設社會主義文化強國、推進文化改革發展作出了新部署。報刊轉制作為文化產業改革發展的重要舉措，中央和地方已經并將繼續出臺各種配套的扶持和優惠政策。政策是推動體制改革的強大杠桿，如何充分用好、用足這些政策，對報刊企業尤其是規模小、實力弱的中小報刊企業的轉型來說，非常重要。

作者周丹華，女，新華社《現代金報》杭州新聞中心主任助理，經濟師（杭州 310007）。

責任編輯：凌 雁