你也可以創新商業模式嗎？

Zipcar創立于2000年，這家美國租車公司一反傳統按天租車的模式，轉而采用適合短途旅行的按小時租車的模式。正是因為這一轉變，Zipcar掙得了比同行高得多的費率，如今這家租車公司的年收入已經接近2億美元。

LiveOps是一家管理客服人員的服務提供商，相對于在成本低廉的印度雇傭和培訓一批電話客服人員，這家公司建立了一個松散的自由職業者群體，允許這些人遠程工作，只需要在他們接線時支付報酬。

zipcar和LiveOps的成功都不是來自其商業領域的重大突破，而是在商業運營模式上的創新，來自歐洲工商管理學院（INSEAD）的凱倫·吉羅特拉和蘇格·奈特西如是說。他們的相關研究發表在今年的《哈佛商業評論》上，題目是“如何將風險植入你的商業模式”。

這些公司通過商業模式創新區別于他們的對手，不只是將目光放在產品和技術的創新上。他們的服務沒變，客戶沒變，技術沒變，而只是使用了一個不同的運營模式。

吉羅特拉指出，創新既存在于新產品中，也存在于新的商業模式中。發明新產品是對的，但要真正實現價值就要組織和創造圍繞產品的正確的商業模式。

創新商業模式的清單

創新商業模式的挑戰在于在何處以及如何做出改變。企業都太專注于改善三個數據：收入、支出和資源利用率，但完全忽視了相關的商業風險。風險可能來自需求、供應、技術、質量、資產利用及許多其他方面。管理好這些風險并不斷重新審視傳統的商業模式能夠使企業獲得新生。

吉羅特拉表示，商業模式蘊含于商業風險，通過創新商業模式來化解商業風險。此外，通過引入風險還能揭示一些預想不到的商業機會。

企業要通過專注于風險來創新商業模式，首先可以評估他們整個的價值鏈——包括買家和供應商，從而識別和最終減少相關的風險。也就是說，要明確風險存在于價值鏈的哪個部分，是產品和服務的制造、供給還是消費？技術與運營管理領域的奈特西教授認為，在現實中很少有企業做這樣的評估，他們更多地專注于減少成本而不是思考在此過程中產生了哪些風險。

兩位教授提供了幾種減少風險敞口的技術。縮短生產流程就是方法之一，但可能會需要轉變運營方式。Zara靈活的生產周期是對傳統供應鏈的挑戰，同時也證明了管理需求風險的價值大于重新選址以及更高的勞動力成本。例如，許多傳統的服裝零售商沒有想到的是外包到低勞動力成本國家所帶來風險敞口的增大：突然間他們需要提前很長時間做決定，生產什么？生產多少？在哪里生產？因為一旦做了決定，幾乎就難以逆轉，因為貨物的物流需要時間。

另一種創新方式是通過改變與利益相關者（如員工、供應商或者客戶）的契約來轉移風險敞口。以Liveops為例，該公司將雇傭關系從專職改為兼職，從而把過去呼叫中心承擔的由于客服人員不到位帶來的風險現在轉移到了員工身上；而雇員卻愿意承擔這種風險，因為它換來的是能夠自己選擇工作時間，并且可以在家工作。

當根本性地縮短生產周期或在價值鏈中轉變契約關系是不可能的時候，教授們給出了另外一種選擇方式，改善用于決策的信息的質量。MvFab是一家互聯網家具零售商，它通過一個設計目錄來收集客戶針對家具設計的反饋，只有那些最受歡迎的設計才會被生產和銷售，從而降低滯銷和缺貨的風險。

新風險創造新的競爭優勢

不過兩位教授也警告，如果不考慮創新所帶來的新風險，上述的策略可能會適得其反。就Liveops公司來說，雇傭臨時工就帶來了服務可靠性的風險。為解決這個問題，公司只好通過監測接線員的表現，并把來電優先轉接給表現優異的臨時雇員的方式來降低這一風險。

在這種情形下，管控新風險的能力對于企業而言就是一種競爭優勢。奈特西表示，風險不總是個壞東西，應該做的是將更多的風險引入公司，可惜很少有管理者這么想。在汽車租賃行業，關鍵的風險因素就在于汽車這種固定資產的低利用率，所以傳統租賃公司對于客戶哪怕只用車幾個小時的情況下也是按日出租。zipcar通過其按小時收費的模式向這一行業標準發起挑戰，事實證明回報超過了維護龐大車隊和設有更多取車和還車點的成本。

對于基于風險的商業模式創新法的優點，如果只說一點的話，那就是它能夠更具有可預見性并且不需要龐大的研發費用。只需要一點點開銷并配以系統化的方法就能夠達到，同時對于潛在風險收益的估計也比較清晰。另外，此類創新也不需要大量的實驗和樣型制作。