“六步晉級”破解接班人難題

鄭渝川

“領導梯隊模型”致力于推進各級領導者轉型、建立動態化的整個領導梯隊，使每一級員工都可以在恰當的崗位得到培養鍛煉。

1981年，杰克·韋爾奇擔任通用電氣公司首席執行官時，只有45歲。對這個“年輕人”的上位，業界許多人并不看好，懷疑他能否駕馭局面。杰克·韋爾奇離任時被公認評價為“世界第一CEO”，其開創的偉大業績，遠遠超出了當初任命他職務或懷疑他能否稱職的所有人的預期。

如今，再也不會有人覺得45歲的人出任大公司CEO有什么不恰當了，反而覺得這個歲數太大，會對公司創新帶來阻礙——這種新觀點來源于越來越普遍的商業實踐，隨著近幾十年來商業世界特別是互聯網業界年輕人成功創業案例的增多，小年輕當CEO的現象已經為人們所習慣。

創業者開辦的公司過于急速地做大，并隨著上市成了公眾企業，但他因為年輕，直接從職員層級躍升到大公司領袖層級，沒有具體領導過專項業務，也沒帶領過分支機構的團隊，可能不懂如何協調不同部門、事業部的利益關系，更談不上如何駕馭公司的高層團隊。這必然帶來公司治理的許多問題。你可能會說，CEO年輕化有利于打破管理陳規，革除條條框框對企業特別是互聯網公司的多方面羈絆，推動創新，但問題是，因為缺乏各層級的領導力歷練而造成問題的幾率很大，而這種缺乏所可能帶來的利益，幾率卻很低。

再如創建于中國改革開放后前十五年、紛紛在各自行業取得領先地位、創始人年事已高考慮退休的一些民營企業。這些企業的創始人經歷了艱難的創業期，有意識讓自己的子女在“接班”之前廣泛嘗試基層崗位，熟悉公司業務；但他（她）們本人并沒有經歷過有效的領導力訓練，對駕馭團隊、培養和管理中高層人才、適應新環境、發展新業務也實無把握，無從指導開展有針對性的“接班”培養（而是用傳統的傳幫帶法子，“磨”掉“接班人”的個性，完成“復制”）。“接班”的一方（創始人子女），則不能理解適應傳統的傳幫帶，對企業業務缺乏了解乃至起碼的興趣，相比互聯網業界的創業年輕人而言，反映出更為糟糕的領導力。

管理咨詢大師拉姆·查蘭近年來一直致力于領導力、領導梯隊戰略策略的研究，拉姆·查蘭領銜創作的《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》一書，提出了“領導梯隊模型”，指導企業根據各層級管理者職責、就任者能力等特點，有針對性地進行匹配訓練，從大量案例中梳理出了不同層級管理者最容易出現的適應崗位問題，從領導技能、時間管理能力、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議，對中國企業尤其具有指導意義。

拉姆·查蘭在《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》一書導論中寫道，當今，對領導力的需求遠遠大于供給，且供不應求的現象十分普遍，甚至被描繪為“人才戰爭”，這就造成企業領導團隊中的優秀成員很可能隨時被競爭對手、發展前景更好的企業挖走，企業的內部培訓、指導力量很難及時培養出能填補空缺的優秀人才，單從外部又很難找到合適的“空降兵”，陷入高層職位或關鍵崗位無人可用的窘境。拉姆·查蘭指出，盡管企業規模可能存在差異，但均有必要學習通用電氣公司的做法，引入“領導梯隊模型”，致力于推進各級領導者轉型、建立動態化的整個領導梯隊，使每一級員工都可以在恰當的崗位得到培養鍛煉。

“領導梯隊模型”以體系層級相對健全的跨國大公司為模板，劃分出從普通員工到首席執行官的六個領導力發展階段，即從管理自我（普通員工）到管理他人（業務經理），再逐次到管理經理人員（部門總監）、管理職能部門（事業部副總經理）、事業部總經理、集團高管、CEO六步。每一步、晉升到每一個新的層級，都將使人面臨以往未曾遇到、無需考慮但現在必須正視的領導力問題，如果企業敏銳地意識到這些問題，采取針對性的培養方案，就不僅會解決問題，還將使領導者完成能力培養，為下一步晉升創造條件。