淺論“十二五”期間公立醫院加強人力資源管理的意義

王文希

淺論“十二五”期間公立醫院加強人力資源管理的意義

王文希

2011～2015年，我國進入十二五發展規劃時期，隨著國家新一輪醫改政策和事業單位改革舉措的出臺，對公立醫院的發展也提出了更高的要求。作為非營利性事業單位，公立醫院是一種集醫療、教學、科研、預防、康復、保健、急救為一體的綜合型的公益性機構，因此，既要保證公立醫院能提供更加優質的醫療衛生服務，以滿足廣大人民群眾的需求;又要提升其自身的競爭能力，以適應社會主義市場經濟體制下日漸激烈的醫療市場競爭需求。

1 加強公立醫院人力資源管理的現實意義

人力資源又稱勞動力資源，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。一般說來，人力資源是一種特殊而又重要的資源，是各種生產力要素中最具有活力和彈性的部分，一定數量的人力資源是社會生產的必要的先決條件。充足的人力資源有利于生產的發展。

作為知識密集型組織，公立醫院相對于其他行業來說有著十分雄厚的人力資源，這是醫院的戰略性資源，競爭的軟實力，能否做到人盡其才，才盡其用，最大限度地發揮人力資源的作用，不僅關系到公立醫院經營發展的好壞，更是醫療服務質量高低的體現。加強人力資源管理是促進公立醫院發展的關鍵。

2 當前公立醫院人力資源管理現狀

現階段，我國公立醫院的人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，由于其事業單位性質，受長期計劃經濟體制影響，一直沿襲國家事業單位的管理模式，這種僵化的管理體制和運行機制，已經不適應市場經濟對醫院發展的要求。例如:人員流動受編制身份限制;財務制度、人事制度、社會福利制度嚴重影響了本應具有的經濟特征;績效考核與薪資激勵機制不能起到有效的促進作用;社會保障仍由國家“買單”等等;政府充當著公立醫院的所有者、資源提供者、行政管理者和事業經營者，醫院實際上等同于行政部門，使得公立醫院在日益開放的醫療市場上缺乏競爭力。公立醫院人力資源管理主要有以下問題:

2.1 人事制度依然固守國家事業單位的人事管理制度。公立醫院的人事管理工作雖然隨著國家政策的變化做了較大改變，但至今仍未走出傳統的、單一的人事管理模式，在政府嚴格控制醫院進人權的情況下，公立醫院無法真正成為人才市場的主體，人員流動受編制限制，如要解決用人缺口問題，只能自行聘用編外人員。人為的將醫院工作人員分成了“三六九”等，對編外人員的心理和工作積極性造成極大影響。

3 對策建議

3.1 建立“三公”的競爭、擇優選人用人制度。

從外部引進人才，提高新進人員素質;通過競聘上崗，從內部選拔人才，實現人員能上能下。

3.2 深化人事制度改革。

首先，在公立醫院積極推進事業單位改革步伐，崗位分級管理是“十二五”期間事業單位改革的重點內容。實行人事制度改革，繼續優化行政管理人員、專業技術人員、工勤人員的比例及結構，使每個崗位、每個職工職責明確。嚴格控制職能部門的設置。

其次，完善分配制度改革。按照效率優先、兼顧公平，按勞分配和按生產要素相結合的分配原則，結合醫療衛生行業、高投入、高風險等特點，完善分配制度，側重實績、偏重貢獻，加大績效工資比例，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，實行自主靈活、形式多樣的分配激勵機制。在執行現行的國家工資制度基礎上，推行協議工資制度和效益工資制度。綜合考慮員工自身因素，包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等;醫院因素，包括績效、戰略目標、院內文化等;工作因素，以及邊際效益、勞動力市場價格等多種因素，使公立醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性。

第三，改進和完善公立醫院績效管理

嚴格按照崗位實際編制公立醫院績效管理計劃，科學設定公立醫院人力資源的績效考核指標，建立完整的公立醫院績效考核體系，正確應用績效考核管理辦法，高度重視績效考核結果，作為收入二次分配、薪酬、福利和職務晉升的依據，形成強大的激勵機制。

3.3 堅持以先進的管理模式指導實踐 現代人力資源管理學提出“S-O-4P”管理模式”。其中，S:戰略(stratagem)是人力資源管理的靈魂;O:組織(organize)是人力資源管理的構架和舞臺;4P:職位分析與評價(Position)、績效考評(Performance)、薪酬設計(Payment)是核心;素質管理(Personality)是基礎。堅持“S-O-4P”管理模式”，有助于公立醫院在人力資源管理過程中有據可依。

十二五期間，公立醫院必須加強和創新人力資源管理工作，在發掘和穩定人才上采取積極有效的措施，才能保持醫院的穩定發展。

130021長春中醫藥大學附屬醫院

醫院人力資源的整體效應未能有效地發揮，還受到人才培養、引進、使用方面沒有形成一整套評估機制制約。目前，公立醫院考核評估沿用的仍然是德、能、勤、績、廉幾個方面，考核醫生、護士，與考核行政管理人員用同樣的標準，根本無法真實反映不同崗位對人員的要求，評估大都流于形式。

2.2 公立醫院的人員配比相對失衡。

曾慶學指出:知識型員工成為醫院創造價值的主導要素，在醫院價值創造、價值評價和價值分配(人力資源管理的價值鏈)中體現出了20∶80的原則。即醫院20%的員工創造了醫院80%的價值，他們決定著醫院的未來，相反剩下80%的員工只創造了醫院20%的價值，他們決定著醫院的穩定。可見人員配比在人力資源管理中占有相當重要的地位。

目前，公立醫院大多存在人員配比失衡問題，主要表現為:專業技術人員與行政管理、后勤服務人員比例失衡，造成行政、后勤冗員，人浮于事，這很大程度上影響了醫院的發展;醫、護、藥、技人員與床位數比例需求失衡，按照三甲醫院要求，衛技人員數與醫院床位數的比例不得低于1.03∶1。實際從事臨床護理工作的護理人員數不得低于衛技人員總數的50%;病床與護士之比不得低于1∶0.4;重癥醫學科(ICU)床位與護士之比不得低于1∶2.5，在一些發展迅速的醫院中已成問題;中西醫執業人員配比失衡;重點臨床科室與專科科室人力資源分配失衡等等。

2.3 人才梯隊建設尚未完善。在公立醫院規模急速擴張的過程中，一方面需要大量引進人才，一方面又受到編制限制，人員準入與崗位難以同步，只能每年選留大批畢業生充實醫療崗位，滿足用人需要，這就使“40、50”人員集聚;“80后、90后”聘用人員富足，卻缺少中堅部分，即30～40歲的醫療技術人員，形成“兩頭大中間小”的斷代，違背了人力資源管理中人才儲備和梯隊建設發展的要求，當“40、50”人員退休時，醫院面臨的將是“后繼無人”。