我國房地產開發企業核心競爭力綜合評估研究

牟玲玲，劉 平，章靜敏

（1.河北工業大學 經濟管理學院，天津 300401；2.河北工業大學 校園規劃處，天津 300401）

0 引言

當前，我國房地產行業面臨著前所未有的激烈競爭態勢.一方面，越來越多的國內投資商逐漸涉足于該領域；另一方面，隨著我國入世逐漸放開對該行業的限制壁壘.鑒于此，我國房地產公司要想在此動態競爭中生存發展最應當做的莫過于樹立發掘培養自身核心競爭力上.不同房地產開發企業之所以會具有差異性的競爭優勢，正是由于它完成價值鏈上價值活動的效果不同所造成的.所以在價值鏈的分析的基礎上首先是要找出真正創造競爭優勢的戰略環節才能找出企業的核心競爭力構成要素.

1 房地產開發企業核心競爭力評價維度

價值鏈的概念最初是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優勢》[1]一書中提出的.本文在分析房地產開發企業價值鏈的基礎上結合當前房地產市場競爭的特點得出價值鏈上具有競爭優勢的環節主要有以下幾個：土地資源、人力資源、創新能力、資源整合和開發能力、企業品牌效應、客戶服務及管理能力.

1）土地資源狀況：土地資源是房地產開發企業實現可持續發展的堅實基礎，能否獲得優質低價的土地直接決定了房地產開發企業的運營成本[2].土地資源由土地儲備和土地質量兩個指標來進行評估和衡量.

2）人力資源狀況：人力資源是促進房地產開發企業可持續發展的重要保證[2].本文從員工素質、員工忠誠度、員工的知識結構的合理性、管理和技術人才的比例的合理性4方面進行分析和評估.

3）創新能力：在房地產產業嚴重同質化的今天，惟有創新才能具有競爭優勢，形成企業發展的核心亮點.本文從營銷創新、管理創新和技術創新能力3方面對其進行衡量.

4）整合與開發能力：整合與開發能力即把相互關聯的、側重于技術的和市場的能力、信息和觀點整合起來的能力.本文選取資源整合、前期工作、產品設計、建筑施工4個主要指標進行解釋.

5）資金狀況：資金資源是房地產開發企業可持續發展的重要因素[2].房地產開發企業自身的資本實力將成為決定企業規模和成敗的重要因素.本文選取資本結構、融資能力、總資產年銷售額作為評價指標.

6）品牌效應：企業品牌是提升企業實力和素質的重要手段.從項目到品牌，項目到企業，是目前房地產業的發展趨勢.21世紀是品牌競爭時代，品牌價值成為衡量一個企業綜合實力強弱的重要標準.

7）客戶服務：客戶服務主要包括營銷服務、銷售服務和物業服務3大類.

8）管理能力：管理能力主要體現在向顧客提供產品或服務的各環節中的管理能力.可以從兩個主要方面來評估，即組織管理和戰略管理.

通過上述對房地產開發企業價值鏈的分析，提出指標層的影響因素分析，結合房地產開發企業的自有特點，確定各項指標.并通過對指標層各項指標的分析，弄清指標間的邏輯關系，建立房地產開發企業核心競爭力評估指標體系（如圖1）.

圖1 房地產開發企業核心競爭力的評估指標體系Fig.1 Evaluation index system of realestatedevelopmententerprise'core competitiveness

2 房地產開發企業核心競爭力綜合評估模型構建

2.1 運用層次分析法確立各個評估指標的權重

層次分析法[3]（AnalyticalHierarchy Proeess，簡稱AHP）是美國運籌科學家T.L.Saaty在20世紀80年代提出的一種將定性與定量的決策結合起來，按照思維、心里的規律把決策過程層次化、數量化的實用的多方案或多目標的決策方法.應用AHP法分析問題，一般按以下步驟進行：建立層次結構模型；構造判斷矩陣；層次單次排序；一致性檢驗；層次總排序；層次總排序一致性檢驗.

本文基于房地產開發企業的實際情況，根據房地產開發企業核心競爭力的層次評估體系的需要，首先必須收集到有關指標權重和評估矩陣的數據，有關指標權重的數據，主要通過選取房地產開發企業的年度報表及專家評價確定層次中各要素的相對重要性.

以房地產開發企業的核心競爭力為評估目標，將目標的要求逐級分解到具體指標，根據指標因素內涵的大小和指標間的相關程度，劃分為目標層，準則層和指標層3級，如圖1所示.

首先由房地產開發企業內部管理、生產、技術開發、營銷等部門的相關人員和公司外部聘請的專家根據各評估指標（土地資源1、創新能力2、整合與開發能力3、資金實力4、品牌效應5、客戶服務6、人力資源7和管理能力8）的相對重要性進行評定，建立判斷矩陣，各權重如下表：

則C對于目標A的總排序權值為：

2.2 運用模糊數學和熵辨別企業核心競爭力的大小

權重系數是非常關鍵的參數，目前辨別企業核心競爭力的大小通常采用確定權重系數來實現，確定權重系數的方法有主觀定權法和客觀定權法兩類.在應用過程中，主觀定權法不可避免的會摻雜主觀因素的影響，客觀定權法主要是從指標數值上的等級差別來確定權重，兩者都有一定的不足.因此采用主客觀定權相結合的方法，來反映各指標的相對重要程度，即綜合權重，通過進一步計算即可確定企業核心競爭力的大小.

熵值反映了信息的無序化程度，可用熵來評估所獲信息的有序度及其效用，熵權值的主要計算步驟如下[4]：

第1步，熵權的確定.

①對效益型指標，即越大越優指標；

②對成本型指標，即越小越優指標；

③根據傳統的熵概念可定義個評估指標的熵為：

表1 準則因素判斷矩陣A-BTab.1 Judgmentmatrix A-B of Guidelines for factor

表2 指標層判斷矩陣B1-CTab.2 Judgmentmatrix B1-C of the indicator layer

表3 指標層判斷矩陣B2-CTab.3 Judgmentmatrix B2-C of the indicator layer

表4 指標層判斷矩陣B3-CTab.4 Judgmentmatrix B3-C of the indicator layer

表5 指標層判斷矩陣B4-CTab.5 Judgmentmatrix B4-C of the indicator layer

表6 指標層判斷矩陣B5-CTab.6 Judgmentmatrix B5-C of the indicator layer

由專家給定的判斷矩陣求出主觀權重，而客觀權重由熵權法求得，用指標熵權對每個主觀權重進行修正可求得綜合權重：.

第3步，用歐式距離求出最優解.

l）確定理想優方案與理想劣方案；

2）計算各方案與理想優方案和理想劣方案間的歐氏距離；

3）建立優化準則，求出各方案的相對優屬度.

2.3 實例分析

根據上述選擇企業的原則，通過對現行房地產行業的市場調查，本文選取了2010年我國比較有代表性的3家房地產上市公司：萬科股份有限公司、保利房地產股份有限公司、恒大地產集團有限公司，具體情況如表10（各數據來源于2010年年度報表）所示.

評估結論用 {優，良，中，較差，差}來表示，其對應的隸屬度數值分別為 {1，0.8，0.6，0.4，0.2}，介于兩者之間的分別用 {0.9，0.7，0.5，0.3，0.1}表示，下表是對每個房地產開發企業核心競爭力的評估情況（見表 11）.

表7 指標層判斷矩陣B6-CTab.7 Judgmentmatrix B6-C of the indicator layer

表8 指標層判斷矩陣B7-CTab.8 Judgmentmatrix B7-C of the indicator layer

表9 指標層判斷矩陣B8-CTab.9 Judgmentmatrix B8-C of the indicator layer

表10 3家上市房地產開發企業基本情況表Tab.10 Three listed realestate developmententerprise basic information

歸一化后的矩陣：

熵為：

熵權為：

由層次分析法計算的權重為：

各指標的綜合權重為：

根據上面計算所得各指標的綜合權重，計算各方案與理想優方案=1,1, ,1 和理想劣方案b=0,0, ,0 之間的歐氏距離為：

表11 房地產開發企業核心競爭力的評估情況Tab.11 Realestatedevelopmententerprisecorecompetitivenessassessment

從上面的分析過程可以的得出以下結論：3家上市房地產開發企業核心競爭力的大小從大到小依次排序是萬科股份有限公司、保利房地產股份有限公司、恒大地產集團有限公司，其中萬科股份有限公司最具核心競爭力.

3 結論與對策

本文以核心競爭力和價值鏈理論為依據構建了房地產開發企業核心競爭評價體系，并對具體的上市公司進行了驗證.本文選取的3家房地產開發企業在我國房地產行業中具有明顯的競爭優勢，并且在該行業中具有很強的代表性.針對以上3個房地產開發企業核心競爭力的具體指標提出以下合理化的對策：

1）保持合理的土地儲備，提高土地質量.在這方一面萬科做的很好，萬科始終堅持“不囤地、不捂盤、不當地王”的基本策略，放棄追求土地儲備量的第一，使土地儲備量嚴格控制在2.5年的開發期限，同時提高了土地質量.恒大卻與此相反，他追求最高的土地儲備量，現在擁有我國房地產開發企業最高的土地儲備量，這樣占據了大量的資金，從融資的渠道和資金鏈上都對其不利.萬科的做法可以使資金得以充分利用，保持良好的資金鏈.保利做的也很好，根據自己實際的財務狀況，既保證了自己的土地儲備量，有保證了自己的土地質量；

2）保持合理的資產結構.合理的資產結構是企業平穩發展不可缺少的.資產結構不是越大越好，分析萬科、保利、恒大3個房地產開發企業的資產結構可以看出：雖然恒大的資產結構最大，但是他的固定資產和流動資產卻比萬科和保利的少很多，并且資產結構比例也稍大了，應適當提高自己流動資產的數額.相比之下，萬科和保利的固定資產和流動資產數額雖然較大，但是資產結構比例較小，尤其是保利地產，應增加自己固定固定資產的數額.

3）提升產品質量，強化客戶服務，增強品牌核心競爭力.

以產品和價格為主導的市場競爭格局是目前我國整個房地產市場競爭趨勢.房地產開發企業只有堅持以市場為導向，為客戶提供高品質的產品和更優質的服務，不斷滿足客戶的需求，才能被市場所接受，才能保證項目的成功和企業的開發利潤，才能立足于目前競爭劇烈的房地產市場.否則，將會出現投入開發的大量資金不能及時回收，不但無法實現利潤，而且還會造成企業運作資金緊缺，甚至危及企業的生存和發展的局面.因此，樓盤開發的質量和客戶服務顯得尤為重要.

4）開發人力資源，提高管理水平.

恒大地產董事會主席許家印曾經過說：“人才是恒大寶貴的財富，人才的優勢是競爭力核心優勢之一.”在這方面萬科是個榜樣，萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀.萬科較早就解決了產權問題，也很早實現股份化，又很早上市，它的創業者和管理團隊始終以職業經理的道德操守嚴格要求自己，所以，萬科形成了一整套與職業經理人相關的價值觀和公司文化.這種文化不僅從管理到執行都能跟上萬科的規模，同時吸引大量有價值理想的白領對該企業趨之若騖.

5）提高資源整合與開發能力.

對房地產開發企業來說，資源整合和開發能力是其核心競爭力的核心[5].保利地產最大的優勢在于他的資源整合與開發能力.公司并不是僅僅只是依靠資源優勢來生存和發展，而是既很好地結合了南派地產的精細，又融會貫通了北方開發商的文化氣質，將公司的資源優勢很好地體現出來，創造出很好的產品和公司業績.是目前國內房地產開發企業中將資源優勢和開發能力結合得非常完美得典范，在目前還處于相當分散的我國房地產市場現階段，這種優勢確實值得特別關注.

[1]邁克爾 波特.國家競爭優勢 [M].北京：華夏出版社，1998：23-50.

[2]榮明生.培育房地產開發企業核心競爭力促進房地產開發企業可持續發展 [J].中國房地產，2002（9）：35-36.

[3]許樹柏.層次分析法原理 [M].天津：天津大學出版社，1988：35-84.

[4]孟繁瑜，龐墨涵.跨國房地產公司的投資規律與核心競爭力研究——以新加坡CapitaLand為例 [J].亞太經濟，2011（1）：117-120.

[5]郭小金.實施資源整合提升企業核心競爭力策略 [J].經濟體制改革，2011（5）：177-181.