國有企業集團母子公司的管控模式

任偉林

0 引言

一國經濟的發展、經濟素質的提高、國際競爭力的增強，主要依托企業集團的發展。企業集團是介于市場和企業之間的一種網絡組織，其競爭優勢來源于在自然演化過程中形成的基于企業間特質性資源的專業化分工網絡。國際經驗表明，發達市場經濟國家的實力，較大程度上來自于一批居國際領先地位并掌握國家經濟命脈的大公司、大集團。我國企業集團以國有為主，經歷30多年發展，在資產、數量等方面已初具規模，并在社會經濟建設中起著重要作用。但我國國有企業集團，在集團治理、母子公司管控方面尚存一定問題。與一般企業集團相比，我國國有企業集團是以政府為主推動的行政授權方式而形成，造成母公司的企業制度建設相對滯后于子公司，從而形成母子公司的體制沖突。在日益激烈的國際競爭下，我國國有企業集團母子公司如何采取有效的管控模式，增強企業集團的競爭力，已經成為理論和實踐的熱點問題。

1 企業集團母子公司管控模式國際比較

國外關于企業集團母子公司管控模式的研究較為成熟，本研究對美國、德國和新加坡企業集團母子公司管控模式進行對比分析，為構建我國國有企業集團母子公司管控模式提供借鑒。

1.1 美國企業集團母子公司管控模式分析

在美國，企業集團是指大壟斷財團。財團是由銀行資本和產業資本相互滲透融合的產物。美國企業集團母子公司管控大致經歷了分權—集權—分權的過程。20世紀40年代盛行松散的多元中心管控，50年代強調加強子公司控制和協調，進入80年代后，隨著競爭的日益激烈，企業集團管控逐步將集權和分權相結合。

（1）完全集權管控模式。

母公司擁有制定一切的決策權，子公司只負責執行；子公司的董事和管理層均由母公司派遣；子公司和母公司采用一樣的會計體系。該管控模式一般適用于產品相對單一、技術和市場相對穩定的獨資子公司。

（2）分權式管控模式。

母公司不干預子公司的經營自主權，僅負責總體戰略決策；子公司直接向母公司的總經理或董事長匯報經營結果；母公司按股權分享子公司紅利；子公司可以有獨立的會計體系。該管控模式主要適用于市場、產品、技術變化快，母子公司業務關聯較小的企業集團。

（3）適度分權管控模式。

母公司對子公司進行戰略控制，子公司擁有日常經營自主權；母公司統一安排子公司的高層人事；母公司管理子公司的研發、投資、分紅方案；子公司的經營自主權主要體現在生產進度安排、員工培訓、市場營銷等方面。該管控模式主要適用于業務和產品日益復雜、市場分布廣泛、業務不斷擴大的企業集團。

1.2 德國企業集團母子公司管控模式分析

德國企業集團主要采取康采恩形式，即通過控股、持股等方式把分屬不同經濟部門的企業以母子公司形式聯結在一起，形成經濟組織。康采恩中的各企業均在法律上和生產經營上保持獨立，只在股權上受母公司的支配。德國企業集團傾向于采取委托合作的關系建立子公司，采取分權式管控模式。該模式下，子公司是決策中心和投資中心，母公司是戰略中心。

1.3 新加坡企業集團母子公司管控模式分析

在新加坡，競爭性國有資產采用“國有控股公司”體制來管理和營運。其三層管控架構是：設在財政部內的財長公司是國有資產所有者的最高代表機構，財長公司通過董事任命委員會具體履行所有者職能，董事任命委員會由各部部長和專家組成，財政部長任主席。

為了提高企業董事會的效率，董事會下通常成立若干特定的專業委員會。董事們可以選擇參加符合自己技能的委員會，這樣可以讓董事們專注于熟悉的領域，發揮董事們的特定才能。審計、薪酬和董事提名是集團監管的三個非常重要的方面，為了確保嚴格檢查和獨立監督，設立了特定的專業委員會。

2 國有企業集團母子公司管控模式構建

2.1 構建原則

（1）服務戰略和目標原則；

（2）部門平衡原則；

（3）專業化原則；

（4）命令一元化原則；

（5）層級與分工原則；

（6）合理管理幅度與精干高效原則；

（7）漸進性原則。

2.2 構建要素

我國國有企業集團母子公司的管控模式構建要素有包括集團公司總部選擇相應管控模式應遵循的原則，對業務相關度大小以及企業需要的干預度大小，不同的發展戰略地位、不同的行業發展階段和不同的資源相關度等。

（1）集團公司總部選擇相應管控模式遵循原則。

一是適用性原則。集團公司必須根據自身的實際情況，從戰略發展、業務運作、管理和控制、企業文化等多方面進行綜合權衡，選擇最適合自己的管控模式。

二是戰略原則。管控模式必須符合集團公司整體戰略，并有利于推進實施集團公司發展戰略。集團公司采取不同的管控模式，既規避主業的運營風險，又防止對下屬企業的過度管控。

三是整合原則。各下屬企業之間實力差距較大，對集團公司的戰略價值也不相同，在集團公司內部不能實施單一的管控模式，應將多種模式整合。

四是簡單可復制原則。構建適當的母子公司管控模式，必須權衡營運系統的協同性、戰略模式的可復制性、管理控制的有效性以及集團公司文化建設需要。

五是漸進性原則。在構筑母子公司管控模式的全過程中，應當在整體規劃的基礎上分步驟、分階段實施，步步為營，通過逐步逼近的方式最終實現管控的目標模式。

（2）業務相關度大小以及企業需要的干預度大小。按照業務相關度大小以及企業需要的干預度大小，母子（分）公司管控可以分為三種不同的管控模式（見圖1），對應著不同程度的集分權和集團總部定位。

圖1 三種管控模式集分權和總部定位分析圖

（3）不同發展戰略地位、不同行業發展階段和不同資源相關度。不同的發展戰略地位，不同的行業發展階段和不同的資源相關度，決定了不同的業務應該采用不同的管控模式。

因此，根據這三個維度，對管控模式做出合理選擇，針對不用的業務特點選擇不同的管控模式（圖2）。

圖2 管控模式選擇分析圖

2.3 構建模式

按集團公司總部不同的集權分權程度，可以將對下屬企業的管理控制歸結為三種基本模式。

（1）財務目標管控模式。

集團公司總部只負責集團公司的財務、資產運營、投資決策和實施監控，以及外部企業的收購、兼并工作。集團公司對子公司每年制定下達財務目標，子公司完成財務目標即可。采用這種管控模式，下屬企業之間業務關聯度可以很小。

（2）戰略管控模式。

集團公司總部負責集團公司的財務、資產運營和戰略規劃，各子公司制定本公司的業務規劃，并提出實現規劃目標所需投入的資源預算。集團公司總部負責審批子公司的業務規劃、預算，再交由子公司執行。采取這種管控模式，下屬企業業務關聯度要求很高，集團總部的工作重點是平衡資源需求，督促完成目標，實現集團整體利益的最大化。

（3）操作管控模式。

集團公司總部對子公司進行集權管理，子公司的業務戰略規劃和年度預算統一由集團公司總部負責制定，子公司負責保障實施。采用這種管控模式，下屬企業之間業務關聯度要求很高，集團公司總部規模大，職能部門和人數較多。

上述三種基本管控模式中，財務目標管控型和操作管控型分別處于分權和集權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態（圖3）。

圖3 三種管控模式比較分析圖

這三種模式在戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃四大計劃控制中體現出不同的集權和分權程度，表現出不同的管理深度（表1）。

表1 三種管控模式職能管理比較分析表

3 國有企業集團母子公司管控模式評價

3.1 評價準備

我國現行的國有企業集團績效評價指標體系橫向分為四個部分、縱向分為三個層次。該指標體系通過德爾菲法，對各項評分，結合專家意見，賦予各項指標相應的權數（見表2）。

3.2 定量評價標準

表2 國有企業集團母子公司管控績效評價指標體系表

定量指標評價標準值是在分行業、分規模和分檔次的基礎測算得到的。它是建立科學規范的企業綜合績效評價體系的重要環節，主要包括評價標準的行業劃分、評價標準的規模劃分、評價標準的檔次劃分和制定動態的行業對比評價標準四個方面。

（1）評價標準的行業劃分。

根據不同行業具體測算和制定的評價標準值，將評價標準的行業劃分為四個層次和標準值。首先，將全部國有企業集團數據計算出一個全國統一標準值，適應所有企業的績效評價需要，作為第一層次；其次，按照國民經濟部門分出的第二層，分為農林牧漁業、工業、建筑業等10大主要行業，分別計算出各部門的全國統一標準值；三是，在部門劃分的基礎上，根據國民經濟行業類別劃分作為第三層，分別算出其全國統一標準值；四是，在行業類別劃分的基礎上，按國民經濟具體產業劃分，作為第四層次，分別測算出它們的全國統一標準值。

（2）規模劃分。

國有企業集團投入條件、發展環境、運行特點的巨大差異，對財務效益、資產質量、債務風險和發展潛力造成較大影響。不同規模的企業具有不用的營運特點，其獲利能力和成長能力不具有可比性。為此，在測算各行業評價標準值的基礎上，進一步將企業績效評價標準劃分為全行業標準、大型企業集團評價標準、中型企業集團評價標準和小型企業集團評價標準。

（3）評級標準的檔次劃分。

在分行業、分規模制定評價標準值的基礎上，將評價標準值劃分為“優秀值”、“良好值”、“平均值”、“較低值”、“較差值”等五個檔次，分別表示行業的最高水平、較高水平、平均水平、較低水平和最低水平。為了客觀反映各檔次評價標準值所代表的水平，每一檔次的標準值都有相應的標準系數與之相對應：優秀值及以上的標準系數為1；良好值以及以上的標準系數為0.8；平均值以及以上的標準系數為0.6；較低值以及以上的標準系數為0.4；較差值以上的標準系數為0.2；較差值以下的標準系數為0。

（4）制定動態的行業對比評價標準。

為了及時準確的反映出經濟環境變化對企業集團績效狀況的影響，我國一般采用動態行業評價標準概念，每年根據全國國有企業集團年度會計決算報告提供的數據資料，按照國民經濟行業、規模的劃分，綜合評價行業的重要程度以及樣本數量，運用數理統計的方法，測算出全國統一的分行業、分規模的評價標準值。

3.3 定性評價標準

定性評議指標標準，主要是根據每項定性指標的內涵，參考國家相應的法律法規、企業管理經驗與慣例、相關產業政策與發展趨勢等，并按照模糊學的隸屬度賦值，將每項定性指標的標準從高到低分別劃分為A、B、C、D、E五個水平標準，分別表示評價指標的優秀水平、良好水平、一般水平、較低水平和較差水平。

（1）領導班子基本素質。

表3 國有企業集團財務指標評價體系標準表

主要評價企業領導班子知識結構、經營管理水平、本行業技術；愛崗敬業、團結協作、廉潔自律；經營管理理念、開拓創新意識；調查研究和科學決策；工作業績。

（2）產品及服務的市場占有能力。

主要評價企業主要產品及服務是否達到國際標準或國外先進標準并通過相關認證；主要技術指標達到同期國際國內先進水平；產品或者服務的功能、性價比；在國際國內市場占有率排名及份額；市場知名度及售后服務反映。

（3）基礎管理比較水平。

主要評價組織結構是否健全、合理、精簡；各項規章、制度制訂及執行情況；企業會計核算、財務管理、質量管理、投融資管理等規范程度；企業內部計劃、管理、控制情況及效果；權責利關系和激勵約束機制建立與運行情況。

（4）人力資源結構及素質狀況。

主要評價企業員工學歷、年齡、專業技術職稱情況；員工崗位技能學習、交流與培訓情況；對企業忠誠度、發展信心，以及民主管理、合理化建議等情況。

（5）企業文化建設狀況。

主要評價企業按照發展戰略倡導的企業發展愿景、企業文化理念、企業文化標識；企業文化、體育、藝術活動開展情況；企業員工遵紀守法、文明創建情況。

（6）行業或企業的影響力。

主要評價企業在行業或區域的綜合影響力，企業規模、營業收入在同行業排序情況；企業輻射、帶動相關產業發展能及影響；經營管理方法、制度和經驗在同行業的影響力。

（7）長期發展能力預測。

主要評價企業中長期的發展后勁、發展潛力；應對國際國內行業競爭態勢的計劃與對策；企業防御各種風險的意識、方案及措施。

4 總結

我國國有企業集團的發展關系到國家經濟的發展速度，而國有企業集團的發展狀況在很大程度上取決于母子公司之間的管控模式。本研究以“國有集團企業母子公司管控模式”為研究對象，在借鑒國際經驗的基礎上，提出了我國國有企業集團母子公司管控模式構建原則、構建要素和構建模式。另外，本研究提出了定性與定量相結合的績效評價標準，對規范我國國有企業集團母子公司管控具有一定的理論和實踐意義。

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