1934～2010年美國銀行業盈利模式變遷的價值鏈解析與啟示

余 虹

（西北大學經濟管理學院，陜西西安 710069）

1934～2010年美國銀行業盈利模式變遷的價值鏈解析與啟示

余 虹

（西北大學經濟管理學院，陜西西安 710069）

美國銀行業盈利模式變遷集中反映在美國銀行業收益結構的變化上，起因于金融價值鏈的裂解與聚合，并通過對銀行價值鏈的重構實現向全能銀行的成功轉型。借鑒美國經驗，我國商業銀行應樹立全功能銀行的經營理念，根據風險績效優化傳統信貸業務，發展主動性風險業務，加強系統風險管理，降低費用和資本支出。

銀行;盈利模式;價值鏈

商業銀行盈利模式是商業銀行在市場競爭中逐步形成的特有的盈利方式，其實質是最優配置銀行資源以應對外部競爭。商業銀行盈利模式變遷體現在收益構成的變遷上，反映了經營理念和戰略思想的轉變，對商業銀行的持續經營和穩健發展至關重要。美國金融市場發達，競爭激烈，銀行業已在長期競爭中形成了較為成熟的經營理念、戰略思想與盈利模式。總結美國商業銀行盈利模式變遷的特征、原因與類型，對我國商業銀行實施戰略轉型、優化收益結構、提升核心競爭力，具有重要的借鑒意義。

一、文獻綜述

隨著金融自由化、金融電子化和金融證券化的蓬勃發展，全球銀行業正經歷著一場基礎性和結構性的變革。面對日漸萎縮的傳統業務和日益激烈的市場競爭，國際銀行業出現了強化核心競爭力的趨勢，即通過外購、外包、合資及合伙經營等形式將一些非核心業務分離出去，并在銀行內部根據核心競爭力的定位實行機構重組。指導性理論之一是由邁克爾·波特首先提出的價值鏈理論。他把企業看作一個由若干價值創造活動組成的價值鏈，認為僅有一些特定的價值活動才創造價值，企業應不斷強化這部分價值創造活動以提升競爭優勢［1］。價值鏈理論經歷了從順序式到網絡式，從以利潤為中心到以客戶為中心，從物質生產到信息技術運用的演變過程，其實質在于最大限度縮短與客戶的價值鏈條，在實現客戶價值的同時為企業創造價值。另一指導性理論是茲維.博迪和羅伯特.莫頓提出的金融功能觀理論。這一理論認為，金融體系提供的主要功能本質上是客戶所需要的基本的金融服務，金融機構、金融市場和金融產品不過是實現這些金融功能（服務）的載體，哪一種組織結構在提供某一金融功能（服務）時具有成本和效率方面的競爭優勢，就由哪一種組織結構承擔。金融市場、金融產品的競爭優勢在于可以向眾多客戶提供標準化的批量交易，商業銀行的競爭優勢在于可以為客戶提供個性化、差異化的服務。根據這一理論，商業銀行應從單一的“融資中介”向多功能的“服務中介”轉型［2］。在上述理論指導下，一些學者對商業銀行內部業務流程重構進行了研究，初始的研究著眼于銀行組織內再造［3］。隨后逐步轉向銀行組織之間的再造研究［4］。一部分研究則從收入結構變化分析商業銀行盈利模式的變化。歐洲央行對歐洲銀行業的收入結構多元化發展趨勢進行了持續跟蹤［5］，蒂爾曼剖析了過去1/4世紀所發生的結構性金融變遷，全面探討了金融機構所面對的挑戰，提出了金融機構風險盈利的模型與實現路徑［6］。姜建清對比了國際和國內銀行業收益結構，提出了國內銀行收益結構調整的方向和措施［7］。上述研究從多個層面對商業銀行業轉型提供了借鑒，但個案研究較多，缺乏系統的梳理和分析，難以得到規律性的結論。因此，有必要對美國銀行業的收入結構變遷進行系統解析，探尋對我國商業銀行盈利模式轉型的有益啟示。

二、美國銀行業盈利模式的演變（1934－2010）

20世紀以來，美國商業銀行收益結構發生了巨大變化，銀行非利息收入從1935年的32.87%下降到1963年的7.04%，此后一直迅速上升到2003年的35.77%，隨后基本穩定在31%左右，整體上呈現“U”型變化趨勢［7］。加上30.58% 的其它利息收入，服務及投資類收入在銀行總收入中的占比達到62%這一變化反映了美國銀行業已從傳統盈利模式向全能銀行盈利模式轉型。

圖1 美國銀行業利息收入和其它利息收入占比變動情況

1.美國銀行業利息收入和非利息收入構成變動情況

美國銀行業利息收入構成中最明顯的變化就是貸款和租賃利息以外的其它利息收入占比的快速提高。1934～1987年，其它利息收入占比從20.78%穩步增加到27.21%，此后快速提高，并在1997～2001年超過貸款和租賃利息收入（1999年最高達64.14%），然后逐步回落到2010 年的44.32%，見圖1。

其它利息收入占比上升主要是在證券投資利息收入的基礎上，1969年增加了購買聯邦基金及回購的證券利息收入，1976年增加了同業存款的利息收入，1984年增加了交易賬戶利息收入。上述變化反映出投資利息收入已經成為美國銀行業的重要收入來源，見圖2。

2.美國銀行業非利息收入構成變動情況

美國銀行業非利息收入包括兩大塊。一塊是對存款賬戶收取的服務費用，例如維持費用、活動收費、管理收費、透支收費、支票證明收費、抵押貸款服務費用加上其他費用，包括提前還款貸款費用、后期收費以及分期付款許諾的費用等。這部分占比從1942年的20.10%最高上升到1963年的41.65%，隨后逐年下降到2010年的16.37%。另一塊是其他非利息收入，主要包括出售資產產生的收入、辦公樓的運營、房地產的投資、租賃收入、交易資產實現和未實現的盈余。這部分收入一直是非利息收入的主體，中間有所下降，近幾年占比約83%，見圖3。

貸款和租賃利息收入對應傳統融資業務。其它利息收入和非利息收入對應銀行新興的投資類和服務類業務，其與總資產之比反映著商業銀行的金融服務能力。美國銀行非利息收入/總資產比例從1944年的0.37%上升穩定到2010年的1.8%，見圖4。從絕對值增幅看，1934－2010年，美國銀行業總資產增長259.80倍，非利息收入增長463.75倍，顯示中間業務不僅增速快，而且增長穩定，已經成為美國銀行業重點開發的業務之一。從三項業務構成看，投資收入、中間業務收入之和已經接近傳統的信貸業務收入，美國銀行業向全能銀行發展的脈絡十分明顯。

3.美國銀行業營業費用構成變化情況

商業銀行能力的另一決定因素在于成本，對收益結構的分析還要考慮到管理費用、計提貸款損失準備金、所得稅等營業費用因素，又稱非利息支出。1934－2010年，美國銀行業營業費用構成比重變化較大。1951年，雇員和職工福利占比達到最高49.23%，其他非利息費用占比先降至1981年的7.61%，后一直緩慢上升。其他利息費用占比在1950年降到0.35%低點后一直緩慢上升，在1972年首次超過10%，2006年達到16.49%，后緩慢下降至7%。辦公費用占比整體穩定，從10%以上降至以下，見圖5。上述營業費用結構的變化充分反映了美國銀行業業務結構轉型的歷程。2010年，美國銀行業其他非利息費用占比36.12%，雇員和職工福利占比34.92%，存款利息費用占比12.67%，辦公費用占比9.02%，其他利息費用占比7.27%。

為全面分析銀行經營成本的變化，我們計算出利息費用、非利息費用、貸款損失準備占總資產的比率進行比較。利息費用比率曾下降到1944年的0.15%，后快速上升到1981年的8.37%，隨后快速下降到2010年的0.74%，非利息費用比率也曾下降到1945年的0.83%，隨后緩慢上升，最高達到1993年的3.77%，隨后緩慢下降到2010年的2.97%。除了銀行危機和金融危機時期，貸款損失準備比率一直保持大多維持在0.5%左右的水平，見圖6。1994年以來，美國銀行業的利息費用、非利息費用比率整體處于下降趨勢，說明美國銀行業的成本控制取得了很大成效。

銀行業收益結構變化概括了銀行業所有經營活動的變化，集中體現了銀行業盈利模式的變化。里奧 M.蒂爾曼（Leo M.TiLman）對此作了總結［6］，他認為商業銀行傳統的經營模式缺乏動態的風險控制，是一種以資產負債收益差為基礎的靜態“利差交易模式”，其經營績效可以概括為以下公式:

經濟績效=資產收益－負債成本+費用性收入－費用性支出－資本成本

在動態化的風險世界中，經濟績效是資產負債表套利、資本性投資活動、系統風險、收費型業務、成本控制以及資本成本最小化的共同結果，其盈利模式是考慮動態風險控制的“風險經營”模式，其風險經營績效可以概括為:

經濟績效=資產負債表套利+資本性投資+系統風險+收費－費用－資本成本

美國銀行業的收益結構中，中間業務和投資業務收入占比上升，利息費用、非利息費用占比下降，充分驗證了其盈利模式從傳統“利差交易”模式向動態“風險經營”模式轉型的發展歷程。

三、美國銀行業盈利模式變遷的價值鏈解析

1.美國商業銀行盈利模式變遷的原因與主要價值驅動因素

銀行收益結構變化展示了銀行盈利模式變化的結果，但沒有揭示變化的原因、方式以及變化的過程。為回答這一問題，必須回到企業層面，對其內部的資源配置環節即價值鏈構成及變遷作進一步分析。波特認為，各個業務環節的最終價值貢獻度不同，企業應降低每個環節的成本，并聚焦于優勢環節，以提高核心競爭力［1］。近百年全球金融系統發生了重大的演化，金融市場成為金融系統核心，新興金融機構不斷崛起，金融創新層出不窮，金融分工與專業化不斷深化，金融價值鏈不斷裂變與聚合，銀行業從金融體系的核心位置被擠向了專業化分工的一角，銀行業急需找到自己的職能定位。美國銀行業收益結構變化的過程，就是商業銀行審時度勢，聚焦主要價值創造環節、降低總體經營成本的價值鏈變遷史。初期的變遷，在很大程度上是對外部經營環境變化的被動適應，隨著市場競爭的加劇和商業銀行的不斷成熟，往往來自于主動的調整和設計。其變遷的主要價值驅動因素包括:

（1）經濟增長的影響。經濟增長是影響銀行價值創造的根本性決定因素。經濟增長的初級階段，銀行資金來源增加，企業和個人僅有簡單的銀行存貸款需求，銀行收入以利息收入為主。經濟進入成熟階段，企業和個人財富增加，風險因素增加，服務多元化和需求升級，銀行的非利息收入相應增加。經濟周期、行業興衰也對銀行的資金投向有著深刻影響。

（2）金融市場的發展。金融市場發展對銀行有著雙重影響。一方面，伴隨金融市場的發展，風險因素不斷增加，顧客對銀行多元化服務需求增加，會提高銀行的非利息收入，銀行金融投資的利息收入也相應增加。另一方面，金融市場發展往往伴隨競爭加劇、優質客戶脫媒和利率市場化引發的融資成本上升，將加大銀行的經營壓力。金融市場國際化的發展趨勢進一步放大了這種影響。

（3）銀行監管政策的變化。對銀行業務范圍的監管會影響銀行規模經濟的取得和業務范圍的拓展;對資本充足率的要求會使銀行提高低資本消耗業務的比重。為規避監管政策對銀行經營活動的限制，商業銀行也會不斷進行資產證券化和表外業務的創新，將提高非利息收入所占的比重。

（4）科技進步的應用。銀行業是經濟領域信息技術應用最多、最密集、最早實現信息化的行業之一。以信息技術為代表的科技應用有助于銀行增加產品和服務，提高服務效率，拓展網絡市場，提高服務深度，使銀行向社會服務、信息服務、經濟預測服務拓展，成為綜合金融服務中心。銀行收入將從存貸利差為主向金融服務收入為主轉變。

2.美國銀行業盈利模式及其價值鏈演變的階段特征

根據美國商業銀行業的收益結構變化，可以把美國銀行業盈利模式及價值鏈演變過程分為三個階段:多元經營時期（1933年以前）;單一經營時期（1933－1982）;全功能經營時期（1982至今）

第一階段美國商業銀行價值鏈的特征（1933年之前）

20世紀初期，美聯儲成立，主要是管理貨幣供應，并未承擔金融監管職能。為支持州立銀行與其他金融機構競爭，各州放松了對州銀行的法律監管。而《麥克法登法案》則支持國民銀行在信托、房地產投資、參股保管公司等方面進行競爭。因此，除在外地開設機構受限外，美國商業銀行在業務范圍、利率、資本充足率等方面基本沒有限制。商業銀行業務品種從少到多，業務范圍由窄變寬，業務規模從小到大，涉足投資銀行業務，大量資金流入股市，助長了股市泡沫，催生了經濟危機。這一時期商業銀行的價值活動主要包括資金籌集、資金運用和簡單的客戶服務。籌資業務環節主要是吸收存款和發行銀行券，資產運用環節主要是短期自償性（流動資金）貸款業務，客戶服務主要提供貨幣兌換和支付清算，兼顧少量的貼現、租賃和簡單證券業務，管理簡單，風險易于識別。這一階段，價值鏈的增值環節主要體現在基于銀行信用的貨幣兌換和支付清算，以及發放短期自償性貸款的風險控制。

第二階段商業銀行價值鏈的特征（30年代大蕭條至20世紀80年代）

危機期間，美國有上萬家銀行倒閉，為保證銀行業的穩定，于1933年頒布了《格拉斯－斯蒂格爾法》，禁止商業銀行從事投資銀行業務。隨后出臺的Q條例禁止銀行對支票賬戶給付利息，對定期存款利息也施加限制。嚴格的管制極大限制了商業銀行的競爭力，美國商業銀行的市場份額開始下降，與儲貸機構的市場爭奪日趨激烈。商業銀行通過產品創新、變身單一控股公司、增設海外“空殼”分行、發放存款獎品等措施拓展業務，其凈經營收入與資產之比于1960年達到了頂峰，隨后連續10年逐步降低。迫于內外部壓力，美聯儲1970年放開了大額定期存款和可轉讓定期存單的利率上限。這一階段金融業實行分業經營，商業銀行主要以存貸款業務為主，經營模式沒有太大變化，但負債管理和產品創新有了長足發展。工業化發展的資金需求旺盛，同業競爭也日益激烈，銀行的價值增值主要體現為以盡量低的價格盡可能多的籌集資金，同時通過風險管理降低壞賬損失率，獲取最大化利差收入，負債產品創新和渠道拓寬對盈利目標的實現變得至關重要。

第三階段商業銀行價值鏈的特征（20世紀80年代至今）

1980年以后，美國取消了對存貸款利率上限的限制，1999年的《金融服務現代法》，允許商業銀行與證券公司聯合經營，允許國民銀行從事財產保險，美國商業銀行正式步入全能發展時期，形成了以全能化、國際化和信息化為主要特征的現代經營模式。

籌資業務環節:“巴塞爾協議”對資本充足率的要求迫使商業銀行加大外源融資，同時注重不同風險權重的資產配比，加強表外業務創新和與“影子銀行”的協作。負債來源中，同業拆借等主動性、批發類負債大幅度上升，負債保有成本降低但穩定性減弱。

資金運用環節:由于采用經風險調整的資金成本計算法，衍生產品以及投資、并購等高杠桿、高收益類資產配置大幅度上升，盈利模式也從利差收入為主向收入多元化轉變，非貸款性利息及非利息性收入占比迅速上升。

風險管理環節:一是從單一信貸風險管理模式轉向信用風險、市場風險、操作風險管理并舉，信貸資產管理與非信貸資產管理并舉，組織流程再造與技術手段創新并舉的全面風險管理模式。二是采用VaR（Value at Risk）和CAR等風險管理技術，運用多種量化風險管理工具來識別、衡量和檢測風險，提高了風險管理的客觀性和科學性。三是構建全面風險管理框架，對內部各個層次的業務單位和業務環節的各個種類的風險進行全面有效的整合管理。由于實行高杠桿率混業經營，風險管理成為避免和減少損失，進行資源配置，提高收益的主要增值活動。

渠道建設環節:一是大規模跨地區、跨國并購，擴充服務網點和客戶數量，實現規模效益。二是突出營業網點的營銷功能，提高渠道綜合服務能力和貢獻度。三是發展網上銀行、手機銀行、自助銀行等自助渠道，降低運營成本，提高交易效率。四是建設專家型營銷團隊，與其它銷售渠道自由、有效結合，為高端客戶提供定制式金融服務。

顧客服務環節:一是實施差異化客戶定位，服務于成本最低、速度最快并獲取最大收益的客戶。超前研究客戶需求和消費心理，評估可能的增值機會。二是建立客戶關系管理系統，集成并深度挖掘客戶信息、交易習慣、消費偏好等數據，對客戶價值進行分類，開發和提供差異化的金融產品和服務。三是從“融資中介”轉向以專業化方式提供多種金融服務的“服務中介”，從客戶端獲取最大綜合收益。

輔助環節:基本活動效率與價值的提升，必須獲得組織架構、業務流程、信息系統、績效考核等輔助活動的支撐，“后臺”活動日益“前臺”化。一是以客戶為中心建立了矩陣式的組織架構，進一步強化以業務模塊為單位的垂直運作管理，同時兼顧縱向與橫向雙向聯系，增強了市場專業化、一體化營銷的功能。二是依托信息系統實施業務流程再造，減少無效勞動，集中后臺支持，集成并挖掘信息，縮短服務與客戶的距離，提高客戶服務的有效性和及時性。建立了以經濟資本、風險調整的資本收益率和經濟增加值為核心的績效管理體系，統籌兼顧速度與質量、平衡收益與風險，加強對經營發展的長期激勵，推進風險防控，提高盈利水平。

外部價值鏈環節:一是大銀行通過并購建立金融控股集團，打破不同金融行業間的界限，將業務擴展到銀行、證券、保險、信托、租賃、基金等各個金融領域，并快速拓展海外市場，全能銀行成為主流模式。二是中小型銀行專注于打造某一金融服務領域的核心競爭力，通過專業化分工協作參與客戶價值創造，商業銀行與具有行業背景和客戶知識的第三方分享更多收入成為一個重要趨勢。

在這一階段，美國商業銀行經營活動日益龐雜，金融創新層出不窮，經營模式分化明顯，銀行價值鏈呈現差異化、多樣性和不確定性。商業銀行通過金融創新、流程再造和風險管理變革降低了成本，提升了競爭力，實現了長達20余年的金融繁榮，但其中的風險也不斷積聚。美國次貸危機充分暴露了金融業過度杠桿化和無限制創新的危害，對通過承擔高倍率風險謀取“超額”利潤的盈利模式提出了質疑。危機爆發后，各國均采取更為保守的方式加強對大型金融機構的監管，對其實施更為嚴格的流動性風險、交易對手風險以及信用風險管理要求。巴塞爾銀行監管委員會也發布了更加嚴格的銀行運行監管規則大綱，提高資本的質量，建立全球一致的流動性監管量化標準，并積極推進實施新協議。順應監管體制和規則的變革，商業銀行紛紛探索新的價值創造環節及內容，謀求建立合規、安全、高效的盈利模式，其主要內容是聚焦核心價值環節，打造基于風險經營的業務模式［9］。美國銀行業盈利模式和價值鏈的變遷歷史為我國商業銀行價值鏈轉型提供了有益啟示。

四、美國銀行業盈利模式變遷對我國商業銀行轉型的啟示

在后危機時代，經濟發展趨緩，貨幣政策各異，資本監管標準提高，金融脫媒加劇，客戶需求分化，商業銀行原有的發展方式、經營模式和價值鏈將難以為繼，面臨嚴峻挑戰。我國商業銀行應積極借鑒美國銀行業向全能銀行發展的歷史經驗，通過對價值鏈的重構與創新，成功實現戰略轉型。

1.突破金融機構發展觀的束縛，向全功能金融機構發展觀轉變

傳統金融機構發展觀是在各機構功能既定的前提下，以現有產品為中心，研究其價值鏈的優化，這種靜態思維很難為商業銀行在激烈競爭中找到發展方向。而金融機構功能發展觀則認為各機構功能隨競爭優勢不斷變化，以客戶需求為中心，研究如何整合內外部資源，培育新的競爭優勢，開辟新的利潤空間，提出了商業銀行向全功能金融服務轉型的方向。美國銀行業盈利模式變遷就是順應歷史潮流從單一功能向全功能轉型的典型案例。在金融系統復雜化、范圍全球化、分工專業化、監管嚴格化的新背景下，我國商業銀行必須突破“建網點、拉存款、放貸款”的傳統思維，突破存、貸、匯的傳統功能，向提供全功能金融服務轉型。“全功能”不是“全能”，要破除全功能就是無所不包、無所不能、無限擴大組織規模的認識誤區，在金融服務價值鏈的裂變中科學定位，聚焦于具有核心競爭優勢的價值環節，將非核心價值環節外包，通過內、外部價值網聚合金融服務價值鏈，借助協同效應提高金融服務范圍和效率，鞏固和強化在細分業務領域的競爭優勢。順應國際化發展的趨勢，商業銀行還應積極建設國際戰略同盟，爭取進入國際市場的機會。在目前分業經營的特定體制下，我國商業銀行必須樹立“全功能”的經營理念，積極與其他金融機構建立持續而廣泛的業務合作，在競爭與合作中實現共贏。

2.聚焦核心業務環節，提升傳統業務風險績效

商業銀行服務資源有限，必須明確市場細分與市場定位，聚焦于核心業務環節，依據風險績效對業務活動環節進行優化重構，強化最有競爭優勢的價值分配和增值過程，提升盈利水平。在我國工業化、城鎮化加速推進的特殊發展階段，間接融資仍是滿足建設資金需求的主渠道，傳統息差收入仍將是商業銀行的主要利潤來源。在嚴格的資本監管標準下，商業銀行應建設多元的資本補充機制，優化負債結構，降低資本消耗，追蹤社會資金流向，積極擴大零售負債與消費信貸業務的規模。雖然在短期內零售負債付息成本較高，消費信貸定價水平不高，風險績效不明顯。但從長期看，二者具有穩定性、可持續性，開拓新業務成本低，可支持的長期資產運用比率高，可協同使用的外部合作渠道廣，風險績效較高。美國大型銀行80年代以后不斷并購消費零售及消費金融機構的主要原因也在于此。與此同時，順應產業結構、要素結構和經濟空間布局的優化升級，商業銀行要主動進行前瞻性信貸結構調整。一是逐步減少過剩產能、落后產能、高耗能、高污染等行業信貸占比，提高傳統工業改造、新材料、新能源、高端設備制造、現代農業等制造業的占比，大力支持設計研發、現代物流、信息服務、軟件業、科技管理咨詢、服務外包等生產性服務業的發展，逐步提升醫療健康、休閑、旅游等消費升級行業的所占比例。二是合理安排大、中、小客戶結構，重點配置服務于大企業產業鏈和產業集群、受益于財富增長和消費結構升級的中小企業。

3.整合內外部價值鏈，拓展主動性風險業務

后危機時代，金融系統價值鏈和金融服務價值鏈進一步裂變，金融服務的復雜性進一步提高，為提供全功能服務，商業銀行應在優化傳統業務的同時，積極整合內外部資源，利用外部價值鏈開拓新的盈利增長點。在現有分業經營體制下，商業銀行應擴大金融服務的領域，加快金融市場、財富管理、第三方支付、資信評價、管理咨詢、代理銷售、資金監管等創新業務發展，減少資本消耗，穩步提升非資本性中間業務收入貢獻度。商業銀行應以企業資產管理和個人財富管理為著力點，依托自身的客戶、資產、信息、聲譽、研發、分銷渠道優勢，主導并匯同信托、證券、基金、保險、PE、VC等其它金融機構，積極拓展主動性風險業務。一是將現有資產和應收資產納入資產池重新組合，進行資產證券化并出售，加快資產周轉，提高資產報酬率，限制并減少貸款利息“異化性”收費。二是運用金融工具組合債券、非上市股權、股票、基金、期權、硬資產，設計不同風險等級的產品包，滿足不同風險偏好的企業和個人的資產保值、增值需求，分享服務性收益，提高證券化業務和投資性業務的利潤貢獻比重。

4.強化系統風險的動態管理，預防全功能經營的風險傳染

吸取國外銀行業因承擔高杠桿率系統風險而遭受巨額損失的慘痛教訓，我國商業銀行應加強對系統風險的分析與管理，建立符合動態風險管理要求的組織體系及機制，強化對系統風險的動態化管理，預防全功能經營的風險傳染。在分業經營、利率管制和外匯管制的特殊背景下，我國商業銀行應根據國內、外經濟形勢變化，預判貨幣政策變動方向，分析利率變化趨勢，提前調整資產、負債的利率敞口和期限匹配。與此同時，商業銀行應跟蹤人民幣國際化進程，分析幣值變化趨勢，分析“藏匯于民”政策出臺引起的外匯頭寸變化，提前實施相應的風險對沖、保值等操作。商業銀行還應關注經濟周期、產業結構調整導致的特定領域的風險聚集與爆發，提前采取收回、轉讓和證券化出售等方法進行調整，避免局部集中違約造成的巨額損失。為防范全功能經營引發的風險傳染，商業銀行應明確每項業務的風險承擔，關注業務合作時的風險定價與資本獨立，對相互間信用支持的杠桿進行嚴格的限制與規范，提高風險透明度，有效阻隔風險傳染。

［1］（美）邁克爾.波特，競爭優勢［M］.北京:華夏出版社，2003.

［2］（美）茲維.博迪、羅伯特.莫頓.金融學［M］.北京:中國人民大學出版社，2000.

［3］Allen P H.Reengineering the bank:A blueprint for survival and success［M］.McGraw－Hill Professional Book Group，1994.

［4］Middleton P.The new revolution［J］.Banker，2000，7:120－122.

［5］European Central Bank EV banking structures201009［EB/OL］.http://www.ecb.int/pub/pdf/other/eubankingstructures201009en.pdf.

［6］（美）蒂爾曼（Tilman，L.M），金融進化論［M］.北京:機械工業出版社，2009.

［7］姜建清，編著，銀行轉型與收益結構研究［M］.北京:中國金融出版社，2006.

［8］劉詩平.匯豐金融帝國:140年的中國故事［M］.北京:中國方正出版社，2006.

［9］杜麗虹，姜昧軍.金融長尾戰略—金融創新的長尾戰略與后全能銀行時代［M］.北京:清華大學出版社，2011.

Value-Chain Analysis of the Evolution of U.S.Banking Industry Profit Model:1934－2010

YU Hong
（School of Economics and Management，Northwestern University，Xi'an710069，China）

It shows that the U.S.banking industry profit model has changed from single－function to full－function in1934－2010 by watching its revenue structure changes.The reason lies in the financial value－chain cleavage and aggregation and the reconstruction of the banking value－chain.To achieve a successful transition to full－function，Chinese commercial banks should change its business philosophy，optimize the structure of traditional business，develop new sources of profit，strengthen the system risk management，and reduce costs and capital expenditures.

Commercial Bank;Profit Model;Value Chain

A

1002－2848－2012（02）－0056－08

2012－01－16

余虹（1968－），女，陜西省西安市人，西北大學經濟管理學院博士研究生，經濟師，華夏銀行西安分行副行長，研究方向:商業銀行經營管理。

責任編輯、校對:郭燕慶