基于戰略的組織能力模型構建研究

高 蕾 羅 勇

組織能力是在企業內部組織起來的物質設備和人的技能的集體，是企業獲取持續競爭優勢的重要源泉，是高績效企業建設的前提。企業的組織能力是和其戰略密不可分的，打造組織能力必須配合戰略。本文就是以北京市豐碩達農資公司為例，在分析該公司戰略的基礎上，構建了與其新戰略相適應的組織能力模型，探討了基于戰略的組織能力模型的構建過程。

一、豐碩達公司的發展現狀及其新戰略

北京市豐碩達農資公司（以下簡稱豐碩達公司）成立于1993年，其業務以經銷氮肥為主，經過近20年的創業歷程，其在區域市場中已經占據了第二位，已經具有一定規模，銷售規模達到10億元，發展速度比較快，隨著企業規模的擴大，公司也進入了向管理者制度管理轉型的關鍵時期。

（一）豐碩達公司面臨的挑戰

豐碩達公司憑著與上游供應商的“牢固”關系能夠低價拿貨的競爭優勢在這種完全競爭的市場狀態下已經不存在了，今后重要的是在保持與上游供應商關系的同時建立自身的競爭優勢，這時公司的經營重點就必須從對“上游供應商的公關管理”，轉向對“下游渠道的建設和市場的開拓”，而這方面對豐碩達公司來說是凸現的弱勢之處。

（二）豐碩達公司的新戰略

2010年前豐碩達公司形成了關外關內兩個市場，關內河北保定以南地區，關外遼寧、內蒙和河北三省接壤地區，實行的就是兩種不同的戰略。在關外市場，由于土地種植品種單一，多數為玉米，一年只種一季，一般戶均種植的土地面積比較大，所以相對一個縣或鎮用肥量較大。豐碩達公司在這個區域采用的是建聯銷點利用其倉儲能力進行讓利，保留價格和銷量控制權的代銷模式，這一區域占豐碩達公司市場份額的50%。而在關內的邢臺、保定這兩個冀南、冀中市場，一開始也有較大一部分聯銷點形式的二級批發商銷售，但近兩年已經逐漸轉為直批零售商的銷售，這正是應對薄利潤時代渠道短化的要求，而被迫進行的銷售方式的轉變。2011年，通過戰略分析，確定了兩類市場兩種戰略：關外市場聯銷戰略、關內市場直銷戰略。

（三）新問題的提出—實施兩種戰略的組織能力保障

新的戰略，要求豐碩達公司的組織能力相應地要完成“從企業家個人對上游供應商的公關能力”向“企業組織對下游銷售渠道和市場開拓管理能力”的轉變，同時還要增強在多變的市場下“用什么價格、何時進多少和賣多少”的決策能力建設。氮肥上游供應商市場集中度很高，豐碩達公司僅有少數幾個供應商，這其實靠企業家個人每年維護一兩次關系就夠了。但當市場供大于求，從賣方市場轉向買方市場時，需要對下游渠道眾多區域、眾多不同銷售商進行管理，并且要開發分散的集中度非常低的零售商市場，這就不是企業家個人甚至少數幾個人就能做的工作了，需要舉“企業組織眾多團隊人員”之力才可能做好。這樣，才能在薄利潤時代，用低成本、精細化管理方式降低成本，使市場占有率足夠大去攤薄銷售費用，形成價格優勢，從而獲得競爭優勢。

二、依據新的戰略推斷核心組織能力

戰略的確定在于明確目標和實現目標的大政方針，具體的實施還要有措施保障，具體來說就是與實施戰略目標相對應的企業組織能力的建設。利用楊國安的組織能力三角模型，即企業的組織能力由員工能力特征—員工會不會干、員工思維模式—員工愿不愿意干、員工治理方式—員工能不能干組成。針對新戰略的需要，豐碩達公司如何利用這個模型，構建人員勝任力模型，通過績效管理考核方案的明確來塑造員工的思維模式，通過流程化和信息化來明確事情由誰、何時、怎么樣做，構建與戰略相適應的組織能力，保證戰略的實施，這是豐碩達公司在明確戰略之后，面臨的如何贏得現實的競爭優勢的問題。

利用組織能力推導模板，從以下幾個方面根據公司面臨的實際情況推導出核心組織能力。首先，從經營環境來看公司面臨的問題為：市場發生變化上游供應商產能增加出現大量過剩現象、替代品越來越多、下游銷售渠道越來越短、利潤減少，中農、中化為競爭對手的典型代表，國家政策調整取消了出廠限價，供應商的定價權失去；其次，從戰略方向來看公司具備三大競爭優勢：關內、關外兩個地區市場的保持和擴大，穩定已有目標客戶、積極發展新客戶，準確收集信息、快速定價；超越競爭對手的戰略對策有：實現供應鏈的無縫對接，保證全面準確及時地收集信息，面對市場變化有快速的反應，對客戶服務周到；再次，從組織能力看公司需要具備的能力有：及時準確獲取市場信息并作出判斷的能力，快速反應和決策的能力，市場開拓和渠道管理的能力；最后，從人力資源角度看公司需要做到：合理配置人力資源，加強培訓、提升管理能力，設計科學的薪酬管理制度、充分激勵員工、做到人盡其才、尊重貢獻，充分利用IT技術建立信息化系統，構建扁平化組織結構并充分授權。

根據以上推導，可將豐碩達公司新戰略基礎上的組織能力歸納為：快速反應！這包括以下能力構成。①靈活彈性：具有高度靈活性，可適應新的競爭環境；②創業精神：能在新的競爭環境下開拓市場；③創新速度：能及時調整銷售模式并比競爭對手更快地做出反應；④客戶導向：以滿足客戶要求為組織運營管理的重點并實現流程化運營；⑤渠道管理：能有效地管理營銷渠道并保證渠道暢通。

三、構建與新戰略相適應的組織能力模型

當確定了公司的組織能力，就可以依據楊三角組織能力模型，從員工能力特征、員工思維模式和員工治理結構三個角度來分析構建豐碩達公司的組織能力模型，以打造完整的與新戰略相適應的組織能力。

（一）員工能力特征構成

有了新的組織能力，就可以用員工能力規劃模型來構建員工勝任力模型，即從員工能力厘定、現有能力審核和未來能力提升三方面來分析對員工能力的需求。

1.員工能力厘定

員工能力厘定即確定公司需要什么樣的人才及人才的數量。根據豐碩達公司的新戰略以及組織能力對員工的要求，設定員工能力結構模型為：誠信正直，嚴謹敬業；主動積極，擁抱變革；流程運營，共同承擔；基于信息做出判斷，擁有快速決斷力；具有達到目標的動力，具備企業家精神。

2.現有能力審核

根據對豐碩達公司現有人力資源的分析得出員工能力差距為：公司、部門缺少目標管理，員工計劃性、超前性工作能力欠缺；部門、崗位授權不明確，事事需要請示，員工獨立性、主動性工作能力不強；工作無全面規范流程、決策缺少充分信息支持，缺少標準化工作能力，處于經驗性管理能力階段。

3.員工能力提升途徑

這種水平下的員工能力，不能滿足實施新戰略的要求。下一步的任務，就是如何通過留住、培訓提升已有人員，引進、借用外部人員，淘汰不適應的人員，來打造與企業雙轉型相適應的人員能力特征。

（二）公司核心價值觀提煉

公司核心價值觀的構建應該基于兩個轉型：企業內部從企業家個人主導的管理方式向市場主導、企業團隊管理方式轉變；外部從創業者個人對上游少數供應商的關系管理向銷售團隊對下游眾多經銷商的營銷管理轉變。這要求的是做事的觀念、態度和方式的改變。從原來是企業家給員工創造就業機會，到現在是員工在幫助企業家成就事業，達到雙方共贏。

這時企業的經營管理方式特別是企業家的管理風格和行為方式，就要做出相應的轉變，適應企業客觀發展的需要，這其實體現的是要重塑企業的核心價值觀，用價值觀來打造包括企業家在內的所有員工新的做事的觀念、態度和方式，而豐碩達正處于這樣的階段。所以，基于兩種轉型的需要，豐碩達公司要構建的核心價值觀或思維模式應為：①外結伙伴，內鑄團結—和諧共贏；②承擔責任，勇于奉獻—誠實守信；③客戶是上帝，員工是兄妹—心存感謝；④人盡其才，尊重貢獻—共享成長。

（三）公司的員工治理結構

員工治理結構，在于回答在員工有能力干、也愿意干的條件下，工作“由誰干？怎么干？何時干？”的問題，這是由“權責、流程和信息”三要素決定的。對于豐碩達公司來說：要對市場做出快速反應，就必須充分授權，以明確工作由誰來做；要提高工作的效率和速度，就必須建立流程化的運營組織，在供應鏈上做到無縫對接；要及時做出決策和提高工作的準確性，就必須充分利用IT技術，建立從決策到采購、倉儲、供應的供應鏈信息化支持系統。所以，豐碩達公司的員工治理結構，可以概括為：充分授權；流程運營；信息支持。

（四）公司組織能力模型

根據上述分析，可確定豐碩達公司的組織能力模型，如下圖所示。

有了這個模型，公司就可以在招聘、培訓等方面全面提升員工的勝任能力；就可以在績效考核、薪酬制度方面激勵打造新的價值觀；就可以構建權責明確、分工清楚、信息暢通的組織結構。最終使企業能沿著正確的戰略目標，高效地發展。

綜上所述，根據豐碩達公司基于新戰略的組織能力模型構建的實例研究可以看出，建立在公司戰略基礎上的組織能力的培養和獲取是企業能否取得成功至關重要的一件大事，是企業基業長青的基礎。