轉(zhuǎn)移工廠 更要轉(zhuǎn)移人員管理方式——制造工廠內(nèi)遷帶來(lái)的員工管理問題思考

| 策劃· 本刊編輯部 執(zhí)行· 北京外企方勝商務(wù)調(diào)查有限公司

轉(zhuǎn)移工廠雖然是重大的決策，但與了解員工心態(tài)和需求的變化相比，轉(zhuǎn)移管理方式更加重要，否則完全無(wú)法體現(xiàn)出將工廠遷至內(nèi)地的優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)引起地域擴(kuò)張?jiān)斐傻目偛勘O(jiān)管弱化、當(dāng)?shù)毓S獨(dú)立化的傾向，這更值得習(xí)慣了廉價(jià)勞動(dòng)力觀念的制造業(yè)管理者們的注意

2011年初，X公司終于將第三家工廠開到了安徽省一座三線城市里，并將沿海地區(qū)成熟的第一工廠部分中層管理人員抽調(diào)到這家新工廠。新工廠開工之初一派生機(jī)勃勃的景象，小城為之轟動(dòng)，定編1,200人的工廠卻來(lái)了8,000人應(yīng)聘，精挑細(xì)選剩下的1,000人成為這家新工廠的第一批工人。但好景不長(zhǎng)，半年的時(shí)間里員工陸續(xù)離開，離職的員工覺得工作強(qiáng)度太大，要經(jīng)常加班，同時(shí)員工無(wú)法理解計(jì)時(shí)工資不當(dāng)時(shí)發(fā)，而要到品質(zhì)檢查之后，感覺一下子少了不少錢。最終到手的工資與當(dāng)?shù)夭宛^服務(wù)員相比，并多不了多少。

在一廠管理得心應(yīng)手的中層管理人員，使用著相同的管理制度和管理方式，到三廠卻不靈了，獲得內(nèi)地人力資源成本優(yōu)勢(shì)的設(shè)想看來(lái)不是那么容易實(shí)現(xiàn)。

近兩年來(lái)，由于沿海地區(qū)勞動(dòng)力短缺問題凸顯，成本上漲，同時(shí)為了響應(yīng)內(nèi)陸城市政府招商引資的優(yōu)惠政策，不少制造業(yè)企業(yè)將新工廠開到內(nèi)陸城市，甚至遷走原來(lái)的沿海工廠。成都、西安、長(zhǎng)沙、合肥等城市一時(shí)間成為制造業(yè)企業(yè)落戶的明星城市。這些企業(yè)希望充分利用內(nèi)陸地區(qū)的人力成本優(yōu)勢(shì)，低工資、當(dāng)?shù)氐拈e置勞動(dòng)力、從沿海地區(qū)回流的熟練工人。這些想法固然很好，但實(shí)際上卻有差異，并帶來(lái)了其他問題：生產(chǎn)率降低、員工流動(dòng)性更大、中間產(chǎn)品積壓、加班趕產(chǎn)量更困難。綜合來(lái)看，工廠內(nèi)遷是否真的降低成本，增加收益呢？面對(duì)新的人力資源管理問題又該如何應(yīng)對(duì)？北京外企方勝有限公司在多個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中進(jìn)行訪談?wù){(diào)研，從員工的角度解讀這一問題，并針對(duì)企業(yè)管理方式的改變提出建議。

收入低與消費(fèi)水平高之間的矛盾

企業(yè)將工廠轉(zhuǎn)移到內(nèi)陸地區(qū)，最看重的一個(gè)因素就是內(nèi)地員工工資比較低，表面上也確實(shí)如此，沿海地區(qū)工資水平在3,000-3,500元間，內(nèi)陸地區(qū)則在1,500-2,500元間，但本質(zhì)卻完全不同。沿海地區(qū)的工人，將自己看作這個(gè)城市的最低階層，他們就是為了打工掙錢，因此會(huì)傾向于多工作，同時(shí)在衣食住行上盡量節(jié)省。但在內(nèi)陸工廠工作的工人，多數(shù)都是本地人，也把自己看作是當(dāng)?shù)氐钠胀A層，工作只是他們的一部分，要求正常的生活，正常的消費(fèi)，因此感覺收入更低，而消費(fèi)更高。

因此，我們可以認(rèn)為內(nèi)陸地區(qū)員工雖然收入低一些，但并沒有想象中那么低。如果不考慮計(jì)件工作量和合格產(chǎn)品數(shù)，單件工價(jià)以沿海地區(qū)為基準(zhǔn)值100，內(nèi)陸地區(qū)能夠達(dá)到80-90，85分為均值。

工作時(shí)間效率與加班之間的矛盾

從員工在工作時(shí)間的效率產(chǎn)出來(lái)看，內(nèi)陸員工的效率同樣低于沿海員工。這其中有多方面因素，比較重要的一方面是熟練工與非熟練工之間的差異，沿海地區(qū)類似的工廠聚集，熟練工人比例更高，即使新工人也很容易培訓(xùn)快速成熟，而內(nèi)陸地區(qū)大多數(shù)員工并沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，需要更長(zhǎng)時(shí)間的系統(tǒng)化培訓(xùn)。另一方面，即使工人在工作過(guò)程中逐步成為熟練工，單位時(shí)間產(chǎn)出仍然比沿海地區(qū)工人低一些，因?yàn)閮?nèi)陸地區(qū)35歲以上年齡段的員工更多一些，在精力和靈活性上比18-25歲年齡段的員工要差一些。當(dāng)然，不同制造業(yè)由于產(chǎn)品對(duì)工人要求不同，沿海和內(nèi)陸地區(qū)員工差距不同。總體來(lái)說(shuō)，單位產(chǎn)出以沿海地區(qū)為基準(zhǔn)值80，內(nèi)陸地區(qū)員工僅能達(dá)到50-70，以60分為均值。

雖然單位產(chǎn)出有差異，但企業(yè)要求的產(chǎn)量是硬指標(biāo)，接單多時(shí)需要員工加班，而且加班費(fèi)同樣按計(jì)件工資計(jì)算是業(yè)內(nèi)通行的做法。在對(duì)加班的承受力上，內(nèi)陸員工與沿海員工相比有明顯的差距。如果說(shuō)沿海員工能夠每天承受2小時(shí)以上的加班時(shí)間，內(nèi)陸員工只能承受0.5個(gè)小時(shí)，夏天稍長(zhǎng)一些，冬天則會(huì)要求立刻下班，尤其是那些不住宿、離家有1個(gè)小時(shí)路程的走動(dòng)式員工。在加班的時(shí)間里，內(nèi)陸員工雖然生產(chǎn)效率不會(huì)明顯下降，但產(chǎn)品質(zhì)量就無(wú)法保證了。綜合考慮以上因素，在加班產(chǎn)出方面，以沿海地區(qū)員工為基準(zhǔn)值20，內(nèi)陸地區(qū)員工僅能夠達(dá)到10分。

產(chǎn)品質(zhì)量的矛盾

對(duì)于一名熟練工來(lái)說(shuō)，不論在沿海工廠還是在內(nèi)陸工廠，其生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率應(yīng)該沒有太大的差異。但由于內(nèi)陸工廠不熟練的工人更多，在前邊的生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的不合格中間品往往對(duì)后邊生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工人造成影響，比較嚴(yán)重的情況是產(chǎn)品制造好之后，才發(fā)現(xiàn)某一環(huán)節(jié)有問題，必須拆開重新生產(chǎn)，由此而對(duì)整體有效率造成影響。另一方面，由于中基層管理者沿用原來(lái)的管理方式，對(duì)員工造成負(fù)面情緒而使產(chǎn)品質(zhì)量下降的情況同樣很常見。因此，在沿海工廠比較容易開展工作的品質(zhì)管理崗位，在內(nèi)陸工廠很有可能會(huì)處處碰壁。綜上考慮，內(nèi)陸工廠員工制造的產(chǎn)品質(zhì)量明顯低于沿海工廠，特別是對(duì)于投產(chǎn)不久，還不太穩(wěn)定的工廠來(lái)說(shuō)差距更大一些。產(chǎn)品質(zhì)量方面，以沿海地區(qū)員工為基準(zhǔn)值100，內(nèi)地員工能夠達(dá)到75-90分，均值為85分。

員工穩(wěn)定性的矛盾

對(duì)于制造業(yè)工廠來(lái)說(shuō)，員工普遍穩(wěn)定性差是突出的問題，沿海工廠和內(nèi)陸工廠同樣如此。一般來(lái)說(shuō)，月離職率在5-8%都屬正常，在節(jié)假日之后更明顯，部分員工還會(huì)提前提出離職，部分員工在節(jié)后就不再出現(xiàn)。每年50%以上的離職率意味著年初4名員工的團(tuán)隊(duì)，到年底時(shí)可能只有1-2個(gè)人了。員工穩(wěn)定性差帶來(lái)的問題不僅會(huì)造成產(chǎn)出水平降低，而且產(chǎn)品質(zhì)量也無(wú)法保證。在員工穩(wěn)定性方面，沿海地區(qū)員工以50為基準(zhǔn)值，內(nèi)陸地區(qū)員工在30-60分之間，均值為45分。

前后工序產(chǎn)出不協(xié)調(diào)的矛盾

工廠在設(shè)計(jì)之初會(huì)預(yù)計(jì)不同工序的一條生產(chǎn)線的產(chǎn)量，合理搭配不同工序的生產(chǎn)線數(shù)量，以保證不同工序產(chǎn)出量大致符合最終產(chǎn)品的比例要求。但由于不同工序?qū)T工的技術(shù)要求不同、員工穩(wěn)定性不同、招聘難易程度不同，不同工序的產(chǎn)量很可能會(huì)產(chǎn)生矛盾，造成部分中間產(chǎn)品堆積，部分員工工作負(fù)荷較小，結(jié)果造成原材料、員工工時(shí)、生產(chǎn)設(shè)備閑置的浪費(fèi)。在工序協(xié)調(diào)性方面，沿海地區(qū)員工以100分為基準(zhǔn)值，內(nèi)陸地區(qū)員工僅能夠得到70-90分，均值為80分。

內(nèi)陸工廠員工與沿海工廠員工心態(tài)不同，雖然在工資成本方面略低，但未來(lái)預(yù)期會(huì)進(jìn)一步提升，同時(shí)內(nèi)陸工廠員工在工作效率、加班承受力、產(chǎn)品合格率方面都有明顯差距。同時(shí)，由于工廠逐步成熟，在員工穩(wěn)定性和工序協(xié)調(diào)兩個(gè)方面會(huì)逐步縮小差距。

如果以人員工資為工廠人力成本，以員工工作效率、加班承受力、產(chǎn)品合格率為影響因素計(jì)算工人產(chǎn)出，目前內(nèi)陸工廠的人均員工產(chǎn)出約為沿海員工的70%左右，這與85%左右的工資付出相比，投入產(chǎn)出比仍然是比較低的。當(dāng)然，企業(yè)做出在內(nèi)地投資建廠的決策，人工投入產(chǎn)出只是一方面考慮的因素，還有原材料采購(gòu)成本、市場(chǎng)運(yùn)輸成本、地租成本、稅收優(yōu)惠等一系列因素。

那么，如果我們僅考慮人工成本因素，并希望更大地激發(fā)內(nèi)地工人的潛力，應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)地工人的特性來(lái)改變管理方式。這些管理方式包括提供更好的工廠生產(chǎn)和生活條件、生產(chǎn)線上班組長(zhǎng)的彈性管理、加強(qiáng)每道生產(chǎn)工序檢查這一過(guò)程管理，還包括非常重要的計(jì)件工資制向生產(chǎn)單元計(jì)件工資制轉(zhuǎn)變。

生產(chǎn)單元計(jì)件制強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線上的合作，不強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的產(chǎn)量，而是一條生產(chǎn)線的整體產(chǎn)量。這樣的生產(chǎn)理念實(shí)質(zhì)上加強(qiáng)了一條生產(chǎn)線上員工的合作程度，以及不同生產(chǎn)線之間的競(jìng)爭(zhēng)程度。而且，這樣更容易塑造和提升生產(chǎn)線基層管理人員的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)能力。事先規(guī)定一個(gè)生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，當(dāng)生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時(shí)，大家就會(huì)共同想辦法解決，形成良好的互幫互助氛圍。

轉(zhuǎn)移工廠雖然是重大的決策，但與了解員工心態(tài)和需求的變化相比，轉(zhuǎn)移管理方式更加重要，否則完全無(wú)法體現(xiàn)出將工廠遷至內(nèi)地的優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)造成地域擴(kuò)張?jiān)斐傻目偛勘O(jiān)管弱化、當(dāng)?shù)毓S獨(dú)立化的傾向，這更值得習(xí)慣了廉價(jià)勞動(dòng)力觀念的制造業(yè)管理者們的注意。

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