華為終端的“大本營之戰”

本刊記者 | 楊海峰

當前，全球手機產業的焦點都在中國，無論是蘋果、三星還是諾基亞都在全力以赴。在手機領域，有句話是“得中國者得天下”，因為中國坐擁10多億移動用戶，成為全球最大的單一市場。如果這塊市場做不好，再談什么全球戰略都是空話。

華為過去做了很多年手機，而且早已走向世界，只是因為戰略不同，一直藏在背后，鮮為人知。如今，終端成了華為未來戰略的重要組成部分，更是在傳統領域表現低迷時提升公司效益的關鍵，而作為大本營的中國市場，則成了決定戰略成敗的關鍵。在2012年北京通信展上，華為三分之一的展區被華為終端中國公司占據，展示了D1、P1、MediaPad 10等多款終端，意在向國內宣告“華為轉型，終端先行”的戰略布局。

然而，在中國市場，華為終端除了面臨國際品牌的競爭外，還面臨深諳國內用戶口味、專注耕耘國內市場的本土企業挑戰。在這場“大本營之戰”中，華為終端該如何構筑包括產品、品牌、渠道在內的“鐵三角”，讓中國市場擔負華為終端戰略進攻的排頭兵呢？

主動上調8%的銷售目標

華為終端董事長余承東向來是不客氣的，給中國區的任務也是鐵板釘釘，不可含糊的。2012年，余承東給中國區下達的目標是終端發貨量5000萬臺，其中手機超過3000萬臺，智能手機超過2000萬臺，整體收入目標在166億人民幣。

為了實現這樣的目標，減輕華為終端必須高增長的壓力，余承東將跟隨其多年的愛將王偉軍推向中國區擔當掌門。

目前看，成績還是非常驕人的。

截至8月底，中國區終端整體發貨超過2300萬部，其中手機出貨量超過1500萬部，且80%為智能手機。手機銷售收入同比實現74.7%的高增長，收入達到100億元，終端整體收入超過120億人民幣，占華為終端全球銷售收入的三分之一以上。

“從華為全球終端智能手機整體發貨量看，中國市場的占比已將近60%，可見中國區市場在華為終端公司占據重要地位。”華為終端中國區掌門人王偉軍表示。

事實上，華為終端在中國市場的影響力正與日俱增。第三方機構統計顯示，華為終端中國區市場份額占比達到12.36%，手機市場份額一直穩居前三。其中CDMA手機份額23.6%，連續蟬聯第一。

正因為有如此快速而且超預期的增長速度，王偉軍主動調高了8%的營收目標，“2012年剩下幾個月，從整個發貨量和收入角度來分析，我主動把要挑戰的目標從166億人民幣提高到180億人民幣以上。”

華為終端已推出多款TD手機。

在整體市場并不好的2012年，中國區能夠取得這樣的成績實屬不易。但主動調高營銷目標，對這位新任掌門也許并非好事。因為今年的目標越大，預示著明年的任務會更重，而對于瞬息萬變的中國市場而言，困難永遠比想象的多！

華為終端的大本營之戰，仍舊困難重重。

為中國市場定制特供產品

過去兩年，華為終端向全球市場推出了很多款手機、平板電腦等產品，如手機方面從Vision（遠見）到Honor（榮譽），從Ascend P1、D1再到Ascend D quad，不僅僅是產品名稱的不斷改變，更是產品本身發生了質的變化，而這在許多領先企業身上也并不多見。品質成為華為終端目前最有把握的部分，更是華為終端實現宏偉目標的關鍵。

但是，并不是每一款產品都適合中國市場。作為中國區，不是把公司生產的所有東西都一股腦拿出去賣，而是要拿出適合中國消費者的產品，這是打造差異化競爭優勢的重要一面。

中國的終端市場競爭很激烈，低端有家電系和山寨系，中端有諾基亞、摩托羅拉等傳統陣營，高端有蘋果、三星，在面向運營商定制方面還有中興、聯想等國內企業，所以華為終端需要構建非常好的產品組合，不能依靠一款產品或機海戰術來打天下。

那么，王偉軍該如何領導以銷售為主的中國區公司，如何協調研發和銷售之間的關系，推出滿足中國用戶的產品？

在產品結構方面，此前華為終端推出了高、中、低端三層金字塔的結構，并確定其為未來一到兩年發展的基礎。整體而言，中國區對產品的布局將由下往上，先做好基礎，再做好2000~3000元之間產品的架構。“目前千元機受到用戶的高度認可，取得不錯的市場成績。但僅僅靠千元機的規模銷售，無論從整體規模還是利潤訴求來看，還是遠遠不夠。”王偉軍介紹。

在中間檔位里，華為終端認為處于1000~1500元之間的榮耀深受用戶認可。因為自去年推出榮耀（C+W），到今年年初，整體出貨量超過40萬臺。從產品層面，華為終端希望延續榮耀品牌，打造中檔品牌榮耀系列，推出如榮耀+、榮耀四核等產品。

在高端產品里，華為終端會形成像P1、D1、D quad四核這樣在2000元~3500元之間的明星機型或者旗艦機型，對公司品牌會有很大的提升。當然，通過這些高端產品也表明華為終端可以做好高端的機型。

事實上，到底什么樣的產品適合中國市場，一直也是華為終端在探索的事情。王偉軍認為，市場部門以市場角度能夠洞察消費者以及傾聽消費者需求，能夠較早了解運營商以及行業的需求，再根據這樣的需求拉動研發，這樣的模式更加適合于中國市場。“華為終端希望讓產品操盤從規劃就開始，圍繞著金字塔序列，把千元機基礎夯實，尤其在和運營商定制與合作上，更多地與運營商的規劃緊密結合。”

“也就是說，我們的目標是為中國市場提供定制特供產品。”

發力W、TD終端市場

華為終端在中國市場構建的產品三層金字塔結構，在其最重的底層，還可以針對三大運營商的需求，劃分出三個小金字塔體系。可以看到，華為終端在CDMA制式手機上取得突出成績。但是在WCDMA、TD-SCDMA領域還有很大發展空間。目前三大運營商的終端補貼政策各有不同，階段也不同，因此針對三大運營商的合作模式和供機策略也要不同，這也給熟悉運營商定制市場的華為終端更多的機會。

在王偉軍看來，一方面，國內三大運營商都根據自己無線網絡制式的特點和市場需求，對終端產品做了明確的規劃，終端廠商緊隨運營商終端策略，可以率先滿足運營商的需求，在確定規格的產品中打時間差，從而獲得市場優勢。另一方面，終端企業在滿足運營商需求的同時，也要建立系列的產品，讓用戶可以基于原來的體驗更快地接受新產品。

近期，中國聯通表示要逐步降低終端補貼，并對800元以下產品不再補貼。這是因為聯通WCDMA終端市場已進入第三個階段，產品發展成熟。這對華為終端來說，無論是價格優勢還是產品優勢都很難取得絕對領先，想要取得好成績就比較難了，尤其是千元機方面。對于聯通這個小金字塔市場，華為終端又該如何破解呢？

王偉軍表示，WCDMA是全球制式，門檻低，企業多。在WCDMA制式的三個檔位上華為終端都推出了相應產品。目前，越來越多企業涌入WCDMA制式的千元機市場，導致市場進入價格戰階段，華為終端也不得不降價，包括Sonic+、G300。對此，華為終端呼吁運營商要保護產業鏈，太低的采購價格會傷害大的終端廠商，因為大終端廠商規模大，由于專利等方面的因素，內部運作成本相對高。

“另一方面，今年我們很早預見了雙卡、雙核、雙通的千元機市場需求，和高通一起專門在印度進行這種產品開發，領先于對手一到兩個月推出相應產品G330D，由于具備先發優勢而成為市場主導。”王偉軍介紹，G330D推出不久銷量就達到每日上萬臺。“這令我們非常驚奇。我們希望這款機型銷售額能上百萬級。”

在W制式的高端機型上，可以看到，華為終端由于對2000元左右或以上價格的產品市場并沒有太大把握，所以對P1、D1、D1quad不同產品都在嘗試不同的銷售方式，在摸索中努力把握節奏。

在TD終端市場，可以說中國移動第一階段的終端計劃并不成功，目前是千元戰略和明星機戰略并行，加上中國移動正在加大補貼力度，對華為終端這樣有實力同時在三個制式上發展的廠商而言，TD制式市場可謂潛力巨大。

王偉軍表示，TD終端市場確實非常大，中國移動坐擁6億多的用戶，在3.5~4寸千元機的范圍內擁有海量需求，同時又缺乏如蘋果手機這樣的TD版本高端機。

今年中國移動提高了千元智能機的補貼力度，華為終端瞄準了TD終端市場，全力開拓這個小金字塔。在高端機型方面，華為終端今年推出P1的TD版，彌補了中國移動在中高端產品的空檔。目前P1的TD版日零售量已近1000臺。在千元機方面，目前華為終端的T8830、T8620和T8828這幾款機型已供不應求，芯片大規模缺貨。

可以看到，在中國運營商定制市場，華為終端還需要努力加強在移動和聯通的拓展力度，夯實底層是基本保障。

加大、加寬、加厚“接觸面”

渠道做不好，再好的產品也賣不出去。渠道做不順，再好的產品也賣不上好價錢。

雖然華為終端在全球100多個國家有運營商渠道，但這個渠道的特點也非常明顯，那就是量高利潤低。因此，拓展非運營商渠道成為華為終端的當務之急。

而在渠道上，中國市場可謂是最復雜的一個。首先，中國三大運營商的集采包括多種制式，除了較為成熟的CDMA和WCDMA，還包括中國獨有的TD。其次，社會渠道、零售市場非常活躍，占據了很大一部分終端銷售。最后，電商的互聯網銷售方式風云突起，盡管在聲譽上不如國外電商。

“可以說，中國整個智能機渠道是全球最復雜的，華為終端也將中國區作為智能機最重要的市場。”早先華為終端在中國只走運營商渠道，這兩年開始轉型做社會渠道，以實現”兩條腿走路”。然而，相比運營商渠道，社會渠道部署周期長、成本高，并不容易快速高效實現。如此前，華為終端Ascend P1的社會渠道銷售，后來出現串貨問題，不得不對產品價格進行調整，算是“交了學費”。王偉軍還表示，運營商、國包、省包一般選擇某款華為產品和華為終端合作，在其公開渠道里就只有這一款產品，其他的都沒有。

據悉，針對這些問題，華為終端在2012年確定了更明確的渠道戰略，加大、加寬、加厚與消費者的接觸界面，先把各種通道建立起來。“條條大路通羅馬，有人坐航空母艦，有人開車，有人騎毛驢，無論哪一種，我們先把通道構建起來。”王偉軍介紹，今年華為終端中國區將對渠道組織結構進行調整，按照自己的渠道進行管理，包括運營商的渠道、社會渠道以及電商渠道。

當組織調整后，除了夯實運營商渠道優勢，華為終端還將根據投入產出方式逐步地建設社會渠道，在主要的區域和關鍵區域能夠使得華為終端全系列產品有空間、時間和消費者接觸。“到今年年底，華為終端的專區、專柜建設要超過3000個，零售促銷人員要超過4000人的規模。”與此同時，華為終端今年會在北、上、廣、深建立華為自營的品牌形象店，目前在北京和廣州已經開始建設，很快在上海、深圳進行建設。

在電商渠道方面，華為終端計劃通過互聯網這種方式面向互聯網這一層面的中國消費群體，進行線上線下合作。“我們期望今年會有一部分產品通過電子渠道銷售，讓用戶在華為商城和其它電子渠道可以買到華為終端各個系列的產品。”

打造“種果樹”品牌效應

對華為終端而言，品牌是最難短期做出成績的一環，也是非常重要的一環。因此，華為終端一直在努力擴大品牌影響力：去年贊助了超級杯；今年在機場、報紙等投放廣告；而華為終端董事長余承東也一改華為低調作風，帶頭在微博與消費者和媒體頻繁互動。業界人士分析，華為終端品牌已有一點余承東的烙印，這是一件不容易的事情。一年多時間努力，華為終端品牌受到更多人的關注。

雖然華為終端品牌建設有一定成績，但效果有限。華為終端的“大本營之戰”，最艱難的當屬如何做出優秀的品牌。此前華為終端與360合作，希望實現品牌傳播與產品最終銷售，后來宣告合作破產。

針對品牌轉型的陣痛，王偉軍表示，目前華為終端規劃的品牌推介主要有兩種模式，一是站在整個公司層面告訴大眾“華為不僅僅是世界500強”，除了做通信設備，還有豐富的終端消費產品。王偉軍坦言，目前華為作為消費類品牌，還需要讓更多人了解。“我們會通過報紙、電視、車身廣告、Open day等不同的呈現方式，結合社會渠道的品牌顯露，讓大家知道華為在消費品上也有所作為。”

二是站在產品層面，將產品打造成系列的知名品牌，而非推出一款，換一個品牌。王偉軍介紹，華為終端希望構建系列品牌產品，就像“種果樹”而非“種水稻”。終端企業一般在某款產品生命周期結束后，不管賣得好還是賣得壞，重新再推新產品，就像是“種水稻”一茬割掉之后再種下一茬，這并不利于產品品牌的發展。

相比而言，“種果樹”模式可以讓某個產品每一年都有不同的進步，品牌得到延續。只要種好“果樹”，企業就可從這個系列里每年收獲豐碩的成果。事實上，蘋果公司可謂深諳此道，推出iPhone系列，三星也以Galaxy后續跟上。在中國區，華為終端希望打造“種果樹”的模式，形成一系列知名產品，目前華為終端有D、P、G、Y四個系列產品在延續發布。

華為終端的“大本營之戰”包括產品、渠道、品牌、軟件等多個“戰場”，最終的勝利將體現在“經營指標”上。華為終端中國區能否復制在通信市場的輝煌，業界正拭目以待。