關(guān)于鐵路運營單位內(nèi)部預算若干問題的思考

陳燁暉

關(guān)于鐵路運營單位內(nèi)部預算若干問題的思考

陳燁暉

福州至平潭鐵路有限責任公司籌備組

鐵路企業(yè)管理跨度大，基層運營單位的內(nèi)部預算分解及執(zhí)行效果對完成全局的經(jīng)營目標具有現(xiàn)實意義。該文重點分析了基層運營單位內(nèi)部預算分解與執(zhí)行過程中遇到的問題，提出了解決問題的思路和方法。

鐵路 內(nèi)部預算 基層運營單位 存在問題

鐵路企業(yè)點多線長，管理跨度大，運輸組織過程復雜，分工細，最終產(chǎn)品的形成是車務(wù)、機務(wù)、車輛、供電、工務(wù)、電務(wù)、房建等多個部門協(xié)同動作，共同努力的結(jié)果。因此，鐵路運輸收入只能在鐵道部統(tǒng)一領(lǐng)導下進行內(nèi)部清算分配，由鐵道部按規(guī)定的清算辦法通過上下級往來清算分配給鐵路局，形成各鐵路局的營業(yè)收入。鐵路局則根據(jù)基層單位以往年度實際發(fā)生的成本支出情況及其發(fā)展變化趨勢、運輸生產(chǎn)組織優(yōu)化調(diào)整、生產(chǎn)力布局調(diào)整的變化要求，編制基層單位預算，以指導各基層單位全年的運營支出。

由于鐵路局層面的預算宏觀性比較強，需要經(jīng)過站段一級組織分解落實到具體的執(zhí)行部門。因此，如何編制和執(zhí)行好各運營單位內(nèi)部預算，對實現(xiàn)全局年度盈虧目標具有重要的現(xiàn)實意義。

1 基層運營單位預算編制與執(zhí)行過程中遇到的主要問題

基層運營單位編制的預算既要與鐵路局下達的目標對接，又要和車間（班組）的生產(chǎn)任務(wù)量、作業(yè)量及預算相匹配，并將預算目標按不同的類別落實到對預算有控制能力的責任部門。在預算編制過程中，要區(qū)分日常工作和專項、階段性工作，不同的生產(chǎn)組織作業(yè)模式需采用不一樣的預算編制方法及流程。在具體實踐中，主要存在以下問題：

1.1 編制預算的準備不充分

基層組織的預算與企業(yè)的生產(chǎn)實際聯(lián)系密切，但實際工作中，往往熟悉生產(chǎn)過程的人員只重視問題解決而不重視費用落實，年度預算編制不具前瞻性，到了要編制預算的時候才開始準備，在日常工作中缺乏對業(yè)務(wù)流程與資金之間的關(guān)系的關(guān)注，缺少有針對性的調(diào)查數(shù)據(jù)和管理理念。

1.2 專項預算不到位

業(yè)務(wù)部門在參與編制預算的時期內(nèi)，考慮日常工作多，考慮專項工作少，導致年初無法對各類專項整治項目提出明確的工作量和費用需求，待問題出現(xiàn)后，往往繞開預算管理環(huán)節(jié)，沖擊預算的執(zhí)行。

1.3 各車間、班組對預算管理的理解不到位

預算執(zhí)行過程中不能有效地與生產(chǎn)銜接；不是通過加強生產(chǎn)管理組織來控制預算落實，而是一味強調(diào)自身困難，要求上級預算外追加經(jīng)費，幫助解決經(jīng)費來源問題。

此外，還存在預算管理部門自身對生產(chǎn)組織過程不夠熟悉，無法正確指導預算編制工作等問題。

2 加強預算編制的科學性、準確性和實用性

以上問題的存在，既有客觀原因，也有主觀原因。我們要從這兩個方面下工夫，加強預算編制的科學性、準確性和實用性，通過調(diào)動站段機關(guān)、車間和班組三個層次的積極性，以提高企業(yè)內(nèi)部管理的水平。

2.1 加強基礎(chǔ)工作，增強預算的科學性

2.1.1完善物資系統(tǒng)，推進物資系統(tǒng)在生產(chǎn)管理中的運用。由于物資編碼和價格系統(tǒng)不完善，采購價格與計劃提報時的價格有大的出入，直接影響到整體費用水平的控制。目前運營單位已經(jīng)利用物資管理系統(tǒng)進行物資采購、收發(fā)料等環(huán)節(jié)的信息化管理，但是，由于鐵路設(shè)備復雜，各類配件規(guī)格型號、用材等都有區(qū)別，只有通過健全基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護，才能真正利用好這一平臺。同時，對于實物的入庫和出庫管理，必須做到一一對應，真實反映庫存情況。

2.1.2注重日常資產(chǎn)清查與年度清查工作。通過對結(jié)余材料進行清理，對物料進行核對，對現(xiàn)場車間、工區(qū)各類用料進行指導，在材料使用這個最重要的環(huán)節(jié)做到生產(chǎn)與費用統(tǒng)一。

2.1.3健全能源消耗臺帳，合理分攤費用。由于鐵路沿線存在大量共用能源的設(shè)備，費用在具體車間中不易劃分，有些甚至涉及不同的基層站段，針對現(xiàn)實存在的問題，對于表計不全的，能改造的應盡量改造，明確責任；確實不能改造或成本過大的，需要召開相關(guān)車間的協(xié)調(diào)會，商定分攤的辦法。例如：可以根據(jù)設(shè)備功率及使用率進行分攤，在計算時明確設(shè)備所在地點、設(shè)備數(shù)量、額定功率，測算出使用系數(shù)和使用時間，從而計算出用電度數(shù)，結(jié)合當?shù)氐挠秒娖骄鶈蝺r，計算出金額。有了完善的基礎(chǔ)臺賬資料和共同認可的分攤方法，就能保證預算得到比較切實的執(zhí)行。

2.2 建立項目排隊機制，增強預算的準確性

2.2.1通過預算管理委員會，滾動建立項目排隊機制。預算管理委員會的組成成員通常來自企業(yè)核心部門，對生產(chǎn)作業(yè)過程熟悉，對年度工作目標把握比較到位，在編制預算前，預算管理委員會成員應統(tǒng)一思路，對年度的專項工作形成一致意見，然后進行專項預算編制。

2.2.2加強生產(chǎn)過程中問題的分析。對于需要集中資金解決的問題，應統(tǒng)一建立臺帳，定期梳理，為下一年度安排專項費用積累資料。

2.2.3嚴格按照項目的輕重緩急排隊組織實施，杜絕插隊現(xiàn)象。只有杜絕了插隊現(xiàn)象，各個部門才會重視項目提報工作。

2.3 深入調(diào)研，加強溝通，增強預算的實用性

2.3.1生產(chǎn)組織部門應與現(xiàn)場車間多溝通，提前做好項目排隊。在項目中，能夠區(qū)分更改、大修與直接費用等不同款源解決問題。生產(chǎn)組織部門的人員負有學習和了解各類預算要求的職能，只有能夠綜合利用好各種資源解決問題，才能指導現(xiàn)場車間提高管理水平。

2.3.2打破費用科目列支限制，綜合考慮間接費用預算。間接費用的細化分類是進行財務(wù)分析的依據(jù)，并非實際運用中的控制標準。在生產(chǎn)實踐中，應以費用最小化為最佳標準，通過提高管理水平、提高生產(chǎn)效率和設(shè)備質(zhì)量來確保預算受控。例如，在編制短途運輸費用預算的時候，要結(jié)合生產(chǎn)實際編制交通費預算，不應因其列支科目不同而將工作割裂開來，在同等情況下，應選擇最有利的出行方式。

2.3.3通過建立費用模型，幫助車間梳理費用框架，加強日常管理。例如，在控制車輛使用費上，可以結(jié)合日常及專項工作、路況、汽車使用年限及狀態(tài)等指標建立預算模板，在模板中詳細列出具體的工作內(nèi)容與測算費用之間的關(guān)系，如每月固定出行的次數(shù)、里程等。通過建立生產(chǎn)過程與費用結(jié)合的模板，可以讓不懂財務(wù)知識的現(xiàn)場人員輕松理解，準確填列相關(guān)資料。同時，通過這種模板，可以幫助基層管理人員厘清費用管理的思路，明確關(guān)鍵控制點。

預算控制既是目標，又是手段，是促進各個車間、工區(qū)優(yōu)化生產(chǎn)組織、提高勞動效率、提高設(shè)備質(zhì)量、增強溝通協(xié)調(diào)能力、鍛煉職工應急處理能力的一個重要手段。通過預算編制和執(zhí)行，幫助基層管理人員和職工分析自身工作與生產(chǎn)經(jīng)營的聯(lián)系，使每個職工都成為企業(yè)的主人，熱心企業(yè)的工作，動腦筋節(jié)約成本、創(chuàng)新作業(yè)組織，費用自然能夠得到很好的控制。

3 預算編制和執(zhí)行過程中要注意的幾個問題

3.1 預算編制前的溝通和定調(diào)非常重要

預算管理委員會必須在下達預算總目標的同時，下發(fā)編制預算的政策。預算編制要用一個平衡的管理水平來要求，讓管理水平高的部門享受一定程度的管理功利，推動管理水平低的部門努力達到均衡水平。

3.2 參與預算編制的部門要對企業(yè)的總體戰(zhàn)略發(fā)展有清晰的概念，能夠預見到預算編制期內(nèi)有可能超出預算調(diào)控范圍的事件

要將不可控因素降到最低，必須多深入現(xiàn)場做調(diào)查研究、多溝通、多協(xié)調(diào)。外部市場環(huán)境總在不斷變化，任何預算都是建立在一個假定的基礎(chǔ)上的，預算執(zhí)行相關(guān)部門的感覺越敏銳，溝通越充分，留給管理層應對突發(fā)事件的時間就越充足。

3.3 定期進行經(jīng)濟分析，數(shù)據(jù)應與預算結(jié)合和匹配

經(jīng)濟分析不能停留在數(shù)據(jù)的羅列上，應該重點關(guān)注變化，尤其是超出預期或大大低于預期的變化，深入分析其與生產(chǎn)過程的關(guān)系，通過對結(jié)果與預計的對比分析，形成管理層經(jīng)營管理的思路。

3.4 激發(fā)各級人員提高企業(yè)經(jīng)營績效的動力

預算管理能從一個很重要的方面體現(xiàn)一個組織的綜合管理水平，將其作為有效的績效評價指標，能夠更好地激發(fā)各級管理人員提高經(jīng)營績效的動力，有了這種動力。再結(jié)合生產(chǎn)管理的實際經(jīng)驗，主動思考，就能找到最佳的控制點，創(chuàng)造高績效。

4 結(jié)語

本文僅就鐵路基層運營單位內(nèi)部預算分解與執(zhí)行過程中遇到的問題進行分析，提出了解決問題相應的思路和方法，由于基層運營單位內(nèi)部預算受鐵路局預算科學性、合理性的影響較大，在實踐過程中，需要各級預算編制人員加強對上一級預算的關(guān)注，結(jié)合本單位的實際情況，不斷探索和完善內(nèi)部預算分解、執(zhí)行的有效途徑和方法。

[1] 張熙庭. 戰(zhàn)略預算——管理界的工業(yè)革命[M]. 廣州: 廣東經(jīng)濟出版社, 2010.

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[3] 杰克·韋爾奇. 贏[M]. 北京:中信出版社, 2010.