大型企業集團協同管控體系的構建與實施

文/趙鐵塔

淮北礦業集團公司是我國最重要的煤炭基地之一，經過50多年的發展，無論是生產規模、產業結構、產權結構還是競爭環境，都發生了很大變化。在新的歷史時期，帶有濃厚計劃經濟色彩的傳統管理模式已遠遠不能適應企業發展的需要，迫切需要對原有管理模式進行變革。淮北礦業集團經過多年的研究、實踐、充實、完善，逐步構建了符合企業當前實際情況的“4+1”五位一體的協同管控體系。

淮北礦業集團“4+1”協同管控體系的基本內涵是以集團管控、業績評價考核、內部控制和經濟運行監控為依托，引入異構數據集成應用理念，實施多系統協同管理，提高集團管控效率和效果的一種管控模式。所謂“4”，是指4大支撐，即戰略控制型的母子公司管理體制、戰略導向型的業績評價與考核、基于風險管理的內部控制制度、全方位的經濟運行監控。所謂“1”是指1個平臺，即信息系統整合應用平臺。所謂協同，是指4大支撐、1個平臺互為補充，互相依托，發揮協同作用。其主要做法體現在以下幾個方面：

一、建立戰略控制型的母子公司管理體制

作為一家擁有眾多控股子公司、產品多元化、跨地區的大型企業集團來說，最適宜的管控體制應該是戰略控制型的體制。有鑒于此，淮北礦業集團首先從母子公司管理體制入手，理順集團與下屬單位，母公司與子公司之間的事權劃分。在職能管理上，集團總部強化戰略管理、風險控制、運營協調及管理支持作用。

在戰略管理上，制定并執行集團發展戰略及業務組合戰略，參與各下屬業務單位的戰略制定，確定績效目標并實施以戰略為導向的業績考核。負責集團重大投資決策，內外部資源管理與配置，戰略性的改制、重組、并購等，解決發展問題，培育核心競爭力。在風險控制上，注重財務、運營及政策風險控制，解決發展的可持續性問題，提高集團的生存質量。在運營協調上，注重于資金協調、技能協調、市場協調、關系協調等，解決協同性問題，實現價值的最大化。在管理支持上，發揮人力資源、財務、資金、信息系統、行政服務等作用，解決集團的有效運轉問題，提高效率。

子公司及所屬二級單位定位于利潤中心、成本中心、質量中心和責任中心。對生產礦井、礦區選煤廠、工程建設公司、鐵路運輸處等業務單元采取指標管理型的管控模式；對于焦化、鹽化、電力等未來支柱業務，采取扶持型的管控模式；對于水泥、機械加工等盈利能力弱，市場競爭力較差的業務單元以及與主業無關的業務，如制藥、旅游、物業、多經小廠等，取得省政府的支持，整合到一家公司并從主業中剝離出去，以精干主業，防范風險。

在公司法人治理結構上，進一步明確 “新三會”與“老三會”關系，賦予監事會更多職權，以利于企業風險的防范。同時，在董事會下設置戰略與投資委員會、審計委員會、預算委員會和薪酬與考核委員會，負責戰略層面重大問題的決策。在公司總部組織機構設置上，通過分步實施，大幅削減了黨群機構，加強了戰略管理、生產管理和經營管理職能。對部門職責進行了重新梳理，對職能重疊交叉的部門進行必要的重組，從而在部門職能層面上減少多頭指揮、職責不明、權力過分集中的現象。

二、建立以多元化戰略為導向的業績評價與考核系統

淮北礦業集團從2005年開始對原有考核辦法進行重大變革，由單一業務的考核逐步過渡到以多元化戰略為導向的業績評價與考核，用經濟杠桿促進企業發展戰略的實現。淮北礦業集團多元戰略導向的業績評價與考核系統由對單位的考核與對高管人員的年薪考核兩大部分組成，對單位的考核針對集團公司下屬生產礦井、礦區選煤廠等直屬單位及全資子公司，考核結果與單位的工資總額掛鉤；對高管人員的考核除以上單位領導班子成員外，還包括集團公司委派的以資本為紐帶、多元化投資的子公司的高管人員，考核結果與其年薪掛鉤。

1.以戰略為導向設置關鍵績效指標及考核辦法。在關鍵指標設置上，圍繞“做精做強做大煤炭主業，調整鞏固發展非煤產業”這一發展戰略來進行，對生產礦井考核綜合成本、生產效率、盈虧、安全四項指標。對生產礦井必須考核成本和盈虧兩個關鍵指標。而對生產效率的考核主要是考慮到淮北礦業集團作為一個老的國有企業，用人多、效率低的問題長期存在，通過設置生產效率指標，引導各單位減少用工總量，提高勞動效率，實現企業的集約化發展，做精做強企業。

2.高管人員年薪考核指標設置。年薪一般分為基礎年薪、效益年薪和獎勵年薪三個部分。基礎年薪是高管人員付出勞動應得的基本報酬。基礎年薪標準根據工作性質、規模大小、管理難度不同而有所差別，生產礦井最高，選煤廠次之，其他地面生產經營單位再次之。效益年薪是高管人員取得的經營業績應得的報酬；獎勵年薪是在高管人員年度各項工作取得優異成績或單項重點工作取得突出成績而獲得的獎勵。對集團公司生產礦井、選煤廠等下屬單位正職的年薪考核指標中設置了“重點工程完成率”來保證礦井的健康發展。對副職的考核由各單位根據集團公司的指導意見自行制定考核辦法，自行組織考核，將考核結果上報集團公司考核辦，經核實后執行。

3.控股子公司考核指標設置。主要通過對集團公司委派的高管人員實行年薪考核，促使其代表集團公司利益，實現集團公司總體戰略目標。考核指標設置分為基本指標和分類指標。基本指標包括凈利潤、資本保值增值率、資產負債率等。分類指標的選擇確定以結合企業所處行業和自身特點為原則，突出體現適應國家產業政策和集團公司發展戰略的要求。比如對焦化公司考核應收款項余額；對電廠考核發電標煤耗、上網電量；對破產改制完全轉產的兩家企業考核其經濟增加值（EVA），即公司稅后利潤扣除資本成本后的余額。

4.優化考核流程，科學實施考核，發揮經濟杠桿作用。為保證考核工作順暢運行，集團公司制定了考核制度，確定了考核程序，對考核資料的報送、審查、質量要求等做了明確規定；實行月度考核例會制度，總經理親自主持考核例會；考核辦根據業績評價標準對各單位經營業績進行評價，并拿出初步考核獎懲意見，經考核例會集體討論通過，并經總經理簽發執行。被考核單位因為未完成指標而扣罰工資的，只要扣罰金額不超過計劃核定的20%，一律按考核結果扣罰，若按照考核結果，扣罰超過計劃核定工資20%的，允許單位向集團公司借資，效益好時用效益工資償還。對高管人員的年薪考核嚴格按考核政策執行，以生產礦井為例，盈虧和安全屬于否決指標，未完成盈虧和安全指標的，不兌現年薪，只發給基本生活費；完成盈虧和安全的，按照考核指標不同的權重分配分別計算年薪，拉開年薪差距，真正調動起各單位領導班子的積極性。

三、建立全方位、全過程的經濟運行監控流程

淮北礦業集團建立了一套全方位、全過程的經濟運行監控流程作為業績考核的重要補充。經濟運行監控由一套互相關聯的制度和業務流程構成。包括：組織領導、信息收集、指標預警、過程管理、反饋控制等。集團公司設經濟運行管理領導小組，總經理任組長，分管經營副總經理和總會計師任副組長，包括生產技術、財務、采購供應、運銷等業務部門在內的有關部門為成員單位。經營管理部作為常設機構，牽頭組織經濟運行管理活動。在信息采信方面，按照事前、事中和事后全過程控制的原則有計劃、有步驟、有針對性地采集生產經營的有關信息。集團公司對采集的數據進行整理分析，根據實際指標與預警指標的偏離程度分別發出黃色預警信號和紅色預警信號。

對存在漏洞的業務流程進行優化并固化，設定科學合理的經濟指標并根據實際情況進行適當調整，對發生重大生產經營異常情況及時采取措施。同時，以月度、季度和年度為單位，對發出黃色預警和紅色預警的指標進行重點分析，提出改進措施和處理意見，反饋給各單位作為下一周期調控的重點和依據。對于在經濟運行監控中發現的需要使用經濟杠桿調整的問題，進入業績評價與考核流程，通過對各業務單元的工資總額及其領導班子的薪酬進行調節來實現。

四、建立風險導向型的內部控制制度

集團公司內部控制制度分為三個層面，即公司層面、業務層面和基層單位層面。公司層面包括內部環境、風險評估、信息與溝通、監督等四個部分，共計形成66個控制目標，99個關鍵控制點。按照全面性原則，集團公司所屬生產礦井、礦區選煤廠、供應分公司、運銷分公司及集團公司控股子公司，均按照各自業務特點制定了各自的內部控制制度并開始實施。內部控制制度的核心內容體現在兩個方面，一是出臺了公司層面的內控操作手冊，從制度上對公司層面的管理體制進行了規范。二是從業務層面上，出臺了業務層面操作手冊，對涉及集團公司經營管理的120多項的業務流程進行了優化并以流程圖的形式固化下來，從而規范了工作流程，減少了工作的隨意性。

五、搭建信息系統整合應用平臺

經過多年的信息化建設，淮北礦業集團先后開發應用生產調度信息系統、物資管理信息系統、運銷管理信息系統、財務管理系統、資金管理系統、設備管理系統、人力資源信息系統等各自獨立運行的信息系統。為整合信息資源、消除信息孤島，提高集團管控效率，淮北礦業集團以提高管控質量和效率為目標，根據管控需求，對各業務系統的數據進行整合，建立集團中心資源庫，并利用OLAP工具進行深度挖掘分析。綜合信息化平臺將全集團各重要信息系統的關鍵數據進行集成，并進行挖掘和分析，對4大支撐要件的高效運作提供信息化支撐。

淮北礦業集團“4+1”五位一體的協同管控體系從2005年開始構建，通過不斷探索和改進，至2010年基本完成。從實施效果上看，管控體系很好地發揮了協同作用，對防范經營風險，提高企業管理水平，推動淮北礦業集團經濟平穩較快發展，起到十分重要的作用。在促進企業經濟效益提升的同時，有力地保障了集團戰略性結構調整的穩步推進。企業的產業結構更加合理，以煤為基，相關多元化發展的產業格局基本建立，以產權為紐帶的，跨地區、跨行業、跨所有制的大集團發展模式基本確立。