跨國公司外派人員回任管理研究*

● 吳雨才

跨國公司外派人員回任管理研究*

● 吳雨才

本文就我國跨國公司中普遍存在的外派人員高離職現象，從個體與組織匹配的視角進行了多維度分析，并提出相關對策建議。

跨國公司 職業發展 文化沖突 回任管理

*本文受江蘇省高校哲學社會科學研究基金項目支持（2010SJB630021）

目前，我國許多跨國經營企業紛紛實施了“走出去”的發展戰略，這導致了對于外派人員的需求加劇。外派人員的回流和回任問題是跨越經營企業實現國際經營經驗和能力轉換的關鍵環節。但在實踐中，許多跨國經營企業出現外派人員回任后工作績效差和高流失率等問題。相關研究表明，中國跨國企業外派人員回歸后1年內離開原公司的高達1/3,3年內離職的占半數多。如此高的離職率不僅造成跨國企業的巨大損失，也導致企業未來跨國經營競爭戰略受阻。本文擬從組織和外派人員兩者匹配的視角，分析外派人員回任所面臨的諸多現實和制度問題，以便企業有針對性地制定外派人員回任管理策略，保證跨國經營發展戰略的成功實施。

一、跨國企業外派人員回任概況

外派人員是指有母國公司任命的在東道國工作的母國公民或第三國公民，也包括在母公司工作的外國公民。目前，我國外派人員的類型主要是境外投資、對外承包工程、勞務合作中發生的管理人員、勞務人員、技術人員等的輸出。本文所指的外派人員是指接受母公司總部的派遣，到我國公司總部以外的國家或地區從事某一技術或管理崗位，且任職期間至少在6個月以上的人員，其現狀特征見表1。

從表1可以看出，我國跨國經營企業外派人員具有如下特征：多數跨國企業傾向于男性作為外派人員，占樣本總數的82.2%；年齡相對年輕，35歲以下的年輕人占總數的80.2%；學歷以本科及以上的人員為主，占調查總數的95%；工作年限相對較短，在公司工作10年以下的派出人員占總數的95%，其中工作年限在5年以下的占總數的57.4%；外派工作年限一般在5年以下，其中1～5年的占59.4%。而據《2011年全球外派趨勢報告》顯示，全球海外派遣員工的發展趨勢是公司開始派遣年齡較大、更有經驗的員工，年齡在40～49歲的外派員工比例達40%，50～59歲的外派員工比例達16%。

表1 中國部分跨國企業外派人員調查表

從總體上來看，我國跨國企業外派人員年齡偏輕，在母公司工作的時間較短，這在一定程度上導致了外派人員回任后工作績效不佳、離職率高的問題。我國一些企業外派人員回任第1年內離職率高達1/3,3年內離職率更是達到了半數之多，一些外派人員2年內的離職率甚至高達70%，這個比例遠遠高于德國、日本等國的離職率，也遠高于國內企業員工離職率。相關調查發現：外派人員在回任的3個月內，有33%的人仍然承擔著臨時性的工作任務；75%以上人感覺到回國后與國外工作相比降級了；61%的人感到他們在國外獲取的知識和經驗難以派上用場。

二、回歸人員留任失敗的原因分析

外派員工的高離職率不僅讓母公司為選拔、培訓外派人員所進行的投資無法得到回報，還會給公司人力資源造成巨大損失。一些回任員工離職后還極有可能跳到公司競爭對手那里謀取職位，給母國公司造成不可估量的損失。同時，這也給母國公司的外派工作帶來消極影響，對未來跨國公司委任外派人員將產生更大的阻力，進而影響企業國際化戰略的實施。本文通過實證研究和理論分析后認為，影響外派人員回任成功的主要因素如下：

1．外派人員回任遭遇逆文化休克。所謂逆文化休克就是人們在國外生活一段時間后適應的異國的社會生活文化環境，當回到母國時對母國的社會生活文化環境出現了不適應癥狀。外派人員由于較長時間生活在國外，缺少對母國文化自身的變革上的心理準備，加上回國時沒有認識到海外經歷對他們的行為方式、價值觀等潛移默化的改變，使得外派人員回國時變得很不適應，常出現焦慮、抑郁、生活煩惱、滿意度低、適應社會困難等情況。而且，這種狀況還會隨著外派時間的加長而加重。企業如果不能及時地幫助員工消除這種文化沖擊，還會造成外派回任員工與同事、家庭沖突，從而導致回任員工的挫敗感加劇，影響其工作績效和工作穩定度。我國跨國企業外派人員在母公司工作的年限大部分在10年以下，其中1-5年的占到60%左右。據《2010年全球外派趨勢報告》顯示，目前歐美、日本、美國等國的跨國企業外派人員年齡在40歲以上的占到56%以上。通常，外派人員在母公司工作的年限越短，受企業文化影響就會越小，對企業文化的認同度和忠誠度也就越低。這是因為，外派員工通過海外的工作已經習慣了海外公司的企業文化，回任后常會發現很難適應本國的企業文化與工作環境。如，外派人員在以個人主義導向的國家里工作，外派員工多習慣于獨立從事個性化的工作。相反，外派員工在集體主義導向的亞洲國家里工作，就會感受到高強度的工作氛圍，注重團隊協作。外派人員回任后面對這些變化，常常會感到始料未及的壓力，進而增加回任管理的難度。

2．外派人員的職業發展訴求難以得到滿足。多數外派人員都把外派作為獲取技能、個性發展和職業發展的機會，以贏得更大發展空間。在成功執行外派任務后，外派人員的國際管理經驗和協調能力也相應地得到提高。外派人員在外派期間，同時承受著預期不確定性的風險、環境給人際關系的壓力、職業生涯發展的不連貫性等，因而外派人員的期望在潛移默化的增加。根據Kotter的心理契約理論，心理契約包括個體和組織之間的相互責任的期望。外派人員的心理契約特征是以工作業績換取就業能力的心理契約觀。外派員工希望回任后被委派到更有利于發揮自身海外經營管理能力的重要職位，而跨國經營企業的外派行為是實行企業整體戰略的契約觀，因而把外派回歸任職作為原工作的延續，從而導致了外派人員回任期望與企業整體戰略不相一致。加之，我國跨國經營企業的外派人員多處于職業生涯的上升期，對回任升職期望非常強烈，故容易因升遷受阻而產生離職傾向。

3．外派人員對母國公司信息掌握不足。跨國經營企業面臨著生存環境的復雜性和多樣性，而外派人員多長期在海外任職，對國內公司缺乏及時了解，這導致外派人員回任時自身未來在企業的定位和職業發展感到迷茫。外派人員在海外工作期間，與母公司的聯系要比在國內的其他員工弱很多，對于母公司內部發生的變革了解較少。很多外派人員盡管提高了個人能力，但在一定程度上缺少與高層管理者的聯系，從而減少了其職位晉升的機會。同時，外派人員在國內的社會交際網絡也會因外派而產生斷裂，從而失去了原有社會關系的支持，導致其對國內企業的信息獲取不足，難以對自身的職業發展作出相應地調整。如果母國公司不能重視其海外工作經驗和職務晉升的話，就容易產生離職傾向。因此，母國企業若要留住外派人員，組織應該加強對他們外派工作經驗的重視，提供滿意的職位，給予更多的關懷與福利。

4．重新適應母國工作環境的現實困難。外派人員的回任后，面臨著重新適應母國的生活、家庭、工作環境等方方面面的困難和問題，如果處理不當，就會增加了回任人員的壓力致使其離職。因此，母公司應該高度關注外派人員在回任后的各類困難，及時掌握信息，通過建立相關利益補償機制來減少員工回任后的損失，以增強員工對組織的認同感。

三、思路與對策

解決外派人員的回任管理問題，必須從組織層面和個體層面兩個角度進行思考，從追求雙方利益最佳平衡點入手，通過人員選派機制整合、外派人員職業生涯發展以及組織文化和環境再造等綜合措施，來實現外派回任人員重新融入母國企業。從組織層面來看，一是企業要注重外派人員的海外工作經歷，以發揮其國際經驗和開闊視野的優勢；二是要建立相關知識共享機制，以實現外派人員海外經驗在企業內部的成功轉移和消化；三是要力爭為外派回任人員構建好適應其自身特色的職業發展通道和工作環境。從外派人員個體層面來看，一是要提高外派人員回任后的工作滿意度；二是要增強外派回任人員海外工作能力與企業戰略發展的適應性。具體應該做好以下方面的工作：

1．建立健全外派人員的選拔機制。一是成立外派人員選拔工作領導小組，由企業主要負責人或分管領導牽頭，人力資源管理部門負責人和相關部門負責人組成的領導小組。二是制定外派人員選拔工作規則，從報名要求、工作程序、工作紀律以及培訓等方面制定選拔工作規則。三是明確選拔標準，選拔標準的內容應反映外派人員的自身綜合素質和家庭情況，包括工作表現與業績、人際關系技巧、業務技術水平、環境適應能力及敏感性、海外工作愿望和動機、家庭支持程度、體能上的適應性、學歷與企業工作年限等。四是認真組織考核，成立考核小組。考核小組由企業分管領導、人力資源部相關人員、相關部門負責人、相關方面的專家、外派回歸留任的人員組成，通過標準化的測試、結構化面試、職能部門推薦和評價、關鍵事件等方法從接受外派意愿和動機、職業規劃、語言能力、溝通能力、業務能力、心理素質、適應能力、對企業文化的認同度和歸屬感以及家庭支持程度等方面進行全方位考核，重點考察其接受外派的意愿和動機、職業生涯管理、對企業文化的認同感等方面，把最符合外派工作的員工選拔出來。五是加強培訓。從東道國的語言交流技巧、東道國民族的風俗習慣和文化價值取向、政府和企業的管理理念及風格、經濟發展水平、政府相關經濟法律、環境適應性和應變能力等方面進行培訓，有可能的話進行短期海外培訓，目的是提高外派人員及其家庭對東道國的了解程度，以減少外派人員出國可能遇到的文化沖擊和困難，提升他們對母公司的歸屬感和忠誠度。

2．完善外派人員管理機制。一是建立一套外派人員的管理和交流制度、監督與約束機制、績效、薪酬與福利的協調機制和回任后的使用與晉升標準制度等。二是簽訂外派人員管理合同。根據企業外派人員的管理制度，在協商一致的基礎上與之簽訂外派人員管理合同。主要內容包括外派年限、工作任務與要求、考核、薪酬和福利、回任安置、獎懲等方面。三是建立導師制。企業根據外派人員的國別、人數與實際情況配備導師，導師負責對外派人員的工作與職業發展情況進行全程跟蹤與指導，并及時與企業相關部門的溝通，起到外派人員與企業互動的橋梁紐帶作用，導師辦公室掛靠人力資源管理部門。四是建立外派人員定期回訪交流制度。對于外派任職時間較長，特別是任職1年以上的員工要建立定期回訪制度，以便企業及時了解外派人員的思想變化和工作進展，也讓外派人員及時了解國家經濟社會發展形勢和企業發展動態。

3．提高組織對外派人員回任后的支持力度。為幫助外派回歸人員克服“逆文化休克”和歸國工作的不適應性，一是在外派人員執行任務期間，企業應委派導師或顧問通過電話、電子郵件、視頻等媒介與外派人員經常保持溝通。如果沒有安排導師，人力資源管理部門負責人或外派人員部門的直接領導與外派人員保持溝通，并安排專人負責向外派人員定期發送企業的內部刊物或事務通訊。二是在回國前的3個月或6個月，企業的人力資源管理部門會同業務部門直接領導、導師，根據外派員工的工作業績，人力資本增值對企業的影響和本人的職業意愿，結合企業可提供的崗位，與外派人員反復溝通，共同制定一個符合實際的回任工作安排方案。同時，對任期1年以上較長時間的員工，企業應安排定期回訪企業與家庭，路費由企業承擔，以便讓外派人員了解國內經濟社會發展狀況和企業發展最新進展與家庭情況，并匯報自己在東道國的工作狀況。三是企業要與其家庭經常保持聯系，關心其家庭生活，幫助解決困難。外派人員也要及時主動地與企業保持聯系，使企業得到自己最新信息。回到母公司后，企業要加強對外派人員的適應性培訓，以減少其歸國后的不適應性。

4．企業積極妥善的安排外派回任人員。一是企業人力資源管理部門要根據企業整體安置方案、或外派前雙方簽訂的安置合同，或企業外派前的承諾、或外派回任前雙方達成的協議積極妥善的安置相應職位。在安置的過程中，倘若出現異議，如果要求合理的話，企業也有安置崗位的前提下，盡量滿足外派回任人員的意愿。如果要求合理，企業又暫無崗位可以安排，應設立緩沖適應地帶，讓外派回任人員享有較高的崗位級別和待遇，一旦有合適崗位就安排上崗，從而讓外派回任人員感受到了企業的重視。二是針對不適應新工作崗位的情況，企業還應該通過培訓、組織措施等幫助外派人員盡快適應。企業外派人員回任后可能面臨著社會生活環境不適應的情況，企業相關部門應積極主動地關心，并幫助解決對社會生活環境適應的困難，促進其加快適應。當然，外派回任人員也要積極主動的參加國內各種社會活動，如同朋友、親戚、同事、社區等多加強聯系，參加午餐會、行業或職業協會、娛樂活動、社區活動等，使自己盡快地融入到國內目前的社會生活環境，順利度過過渡期。

5.加強企業文化建設。企業文化作為微觀的文化氛圍，深刻地影響和制約著企業干部和職工的理想、追求、道德、感情和行為。跨國企業要推進自身的國際化進程，必須著力打造以員工為本，重視國際化經驗的企業文化，讓企業內部員工充分認識到外派回歸人員的國際化經驗和技術是企業寶貴的知識資產。要從制度建設、組織結構、薪酬設計、職位晉升等方面強化外派回歸員工成功的國際化經驗的重要性，使企業形成尊重成功的外派員工的良好氛圍，以提高外派人員對企業的忠誠度。

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江蘇科技大學）

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