Q方法在領導力開發評估中的應用

● 謝詩敏 李 明 凌文輇

Q方法在領導力開發評估中的應用

● 謝詩敏 李 明 凌文輇

Q方法是一種數據收集技術，它可以幫助了解人們對領導力開發的認識。本文介紹了領導力開發的相關概念及評估的重要性，并通過一個案例闡述了Q方法在領導力開發過程中的應用，最后總結了Q方法應用中應注意的問題。

領導力開發 領導力開發評估 Q方法

要在機遇與挑戰并存的激烈競爭中脫穎而出，無論是個人還是組織，都應該積極思索如何將領導力開發到最佳狀態以及怎樣來評估領導力開發的成效。由于領導力是一個高度情景化的概念，每一種領導力理論都有其特定的含義，有效的領導力可以在不同情境中、不同時間里表現為不同的形式，同樣地，領導力開發也有多種形式。因此，對領導力開發的評估，比對其它活動的評估更具有挑戰性（Hannum,Martineau&Reinelt,2007）。本文重點介紹了Q方法及其在領導力開發過程中的應用，旨在為管理者提供一條新的評估思路，提高領導力開發工作的有效性。

一、領導力開發及評估的重要性

領導力是企業在競爭中取勝的重要因素，領導力開發應當納入到組織的戰略發展目標中來。領導力開發包括兩個方面：不僅需要開發個人的能力，還必須開發集體（如工作小組、團隊和社區）的領導能力。集體領導力是指一個領導班子、領導團隊所具有的領導合力，是包括人、權力和團體環境在內的一個宏觀概念。集體領導力與共享領導力較為相似，共享領導主張由領導者及其下屬成員組成的管理團隊來共同承擔領導責任，領導者要擺脫傳統的獨自負責和控制一切的觀念，使下屬成員更愿意主動承擔責任（彭忠益,吳曉林,2009）。

領導力開發干預項目是促進個人和組織領導力發展的重要手段，并且是一個長期、持續的過程。領導力開發在實踐中對企業、組織來講具有重要戰略意義，此類開發項目，在許多企業中得以實施并取得了不錯的成效。領導力開發項目耗費組織大量的時間和資金，因而對開發效能進行評估勢在必行。根據Executive Development Associates在2004年所做的領導力發展趨勢調查顯示，52%的應答組織認為“運用系統的評價手段評估領導力開發活動的影響”是他們尤為注重的方面。許多組織對領導力開發項目成效的評價較為隨意、粗糙，這就使得人們對其投資回報產生質疑。在領導力發展趨勢調查中，只有不到20%的應答組織認為他們在領導力開發的評估工作上是做的不錯的。由此可見，領導力開發研究者和從業人員應在領導力開發項目成效評估的實施和完善上付出更多努力，提供令人信服的數據，證明領導力開發投入的價值和合理性。

二、方法原理

Collins和 Horton（2004)認為，盡管領導力開發的干預措施滲透到了許多組織中，但是很少有組織把時間花在評估他們干預措施的有效性上。雖然有評估者將幾種方法合并在一起來提高項目評估的可行性和真實度 (Bledsoe&Graham,2005)，但關于該主題的研究還是為數不多(Chavis,2004)。

W.Stephenson（1935）從因素分析理論中發展出一種科學地研究人類“主觀性”的系統方法——Q方法。Q方法的核心思想是，應該確保受訪者參照的是他本身的意愿而未受外界的影響，同時不與研究者測量主觀現象時所參照的外部標準相混淆。Q方法以意見陳述為樣本，以受訪者為變量，因為在不同的指導情境下，不同的受訪者的主觀態度是完全不同的。它將被測者的觀點和理解作為其調查程序的核心，適用于少量受試者甚至是個案研究（于曦穎，陳云林，2010）。Q方法強調受訪者的主觀觀點，允許他們隨意表達他們的想法，促進研究者與受訪者的良性溝通關系，更深一層的闡述受訪者的主觀感受(Brown,Durning&Selden,1999)。所以，這種方法可以用來獲得和量化大量領域 （如醫藥、教育、法律、商業以及新聞等）中受訪者的觀點。

Q方法與當今社會科學領域廣泛運用的R方法不同。R方法是主流心理學求平均式的從樣本到總體推論研究方法的統稱（趙德雷，樂國安，2003）。傳統的R方法關注總體，通常以人作樣本，以測試項目為變量，用少數的測驗測量一大群人，試圖找出某一群體的共性。這種方法用于對一個群體的數據進行具體化、歸納和解釋。而Q方法關注個體，只需對小群人進行測量即可，以觀察受訪者態度的變化或內在行為的發生。在Q方法實施過程中，受訪者完全根據自己的內心感受回答關于“什么是有意義”的問題。因此，Q方法能夠提高對領導力開發進行評估的能力，尤其是這種方法可以獲得受訪者在領導力開發項目中的主觀認知。這些認知可以幫助評估者們理解某項具體工作的意義和重要性。這個過程有助于領導力開發項目的人員更好地理解受訪者對個體領導能力以及團體變化的看法。Q方法提供了一種實用并且可量化的工具，有助于人們更加深入地理解和完善領導力開發項目。

三、實施步驟

Q方法的實施首先需要通過訪談或文獻查找等途徑來搜集關于某個主題的相關陳述，然后讓受訪者對Q樣本按照規定進行排序或分類。最后進行因素分析和解釋。其具體操作過程如下：

1.收集一組需要受訪者進行分類的主觀陳述，稱為集合（Concourse）。集合是有關某一主題的可交流的思想的匯集(Brown,1991)，集合的調查項目可以來自于多種渠道,包括訪談、期刊文獻或報紙評論,以及學理依據等,其形式可以是語句陳述、圖片、短語、藝術作品甚至音樂章節（于曦穎，陳云林，2010）。

2.從集合中抽取陳述項目，即建立Q樣本。首先按照盡量客觀的標準,將集合分成幾類。然后視所需樣本容量的大小(一般為40個左右),從每一類中平均抽取一定數量的語句,組成Q樣本，并隨機標上號碼（趙德雷，樂國安，2003），制成卡片。Q樣本既可以是現成（結構化）的，也可以是自然（非結構化）的樣本(McKeown&Thomas,1988)。現成的Q樣本范例是一套公認的標準，研究者可以直接使用這種逐字的陳述作為Q樣本。自然Q樣本是受訪者對給定的主題交流自己的想法，表達自己的主觀感受。在Q方法實施的過程中，對意見陳述（Q樣本）進行分類的受訪者被認為是一個P樣本（Person sample），P樣本不需要隨機產生。

3.進行Q排序（分類）。先由研究者事先指定等級數量和每個等級下條目的數量,一般將分布設定成正態分布形狀（于曦穎，陳云林，2010），設計一個Q分類計分表（如圖1所示），然后受訪者按照研究者的指導語從“最喜歡（+4）到最不喜歡（-4）”或者“從最具代表性（+4）到最不具代表性（-4）”（可以是7級、9級或11級）等對樣本進行排序 （分類）。在完成Q排序后，應該與受訪者進行一場的訪談，詢問受訪者這樣分類的原因，尤其是在兩端的條目。

4.分析與解釋。包括計算相關矩陣、因素分析等步驟。通過這些步驟便可以了解不同的觀點，并對不同觀點進行比較和解釋。

四、案例分析

我們以Kellogg“領導力——團體變革計劃”（KLCC）為例介紹Q方法在評估領導力開發過程中的應用。該項目是凱洛格基金會啟動的一項領導力開發項目，希望通過提升集體領導力來實現團體變革。他們采用縱向評估方法來考察人們對集體領導力的理解，以及在參與團體活動的實踐過程中，這些實踐/行動在多大程度上影響了工作所帶來的變化。以下是在一系列領導力開發項目實施后，使用Q方法來獲悉受訪者所感知到的 “什么對于集體領導力的增長以及團體變化是至關重要的”。

1.建立Q樣本。研究團隊通過對若干文獻的查閱，收集了79條陳述語句，作為該研究的Q樣本，此樣本為自然Q樣本。研究者丟棄了表述重復或者表達相似觀點的條目，并且盡可能多的保留原始語言和文獻中的原話。

2.預調查。為了保證內容的準確性，對23名KLCC受訪者進行了Q樣本的預調查。根據所收到的反饋信息，制作出一個包含33條陳述語句的Q樣本，從1到33進行隨機編號 （部分條目見表1）。

3.收集數據。評估團隊訪問了六個項目實施企業，使用聲音圖像、利益相關者訪談、調查表、文獻（藝術作品）、現場記錄以及Q分類六種數據收集工具，其中收集到88份Q數據。在現場訪問中，要求受訪者將33條陳述分成9個等級，并在制定好的Q分類計分表上按照從右+4（KLCC活動中最具有代表性的工作）至左-4（KLCC活動中最不具有代表性的工作）的等級順序進行分類（如圖1所示）。此外，還要求受訪者回答一系列關于分類的問題。如“請選擇-（+）4欄里你認為最（不）具代表性的工作并與我們分享你將其放在這里的原因”“哪（幾）條陳述是你認為難以進行分類的條目？請將它（們）的號碼列出來，并告訴我們難以分類的原因”“哪（幾）條陳述是你認為應該添加的？請告訴我們是什么內容，為什么你認為是重要的以及你會將其放入哪一個等級中”。這些問題可以幫助評估團隊更好地了解受訪者在現場進行分類的基本依據，這個信息同時也“幫助調查者去弄清楚對他們來說可能相對模糊的觀點”(Brown,1980)。

4.數據分析和解釋。以其中一個X企業所得到的19份Q數據為例，通過因素分析所得出的結果顯示，主因素能解釋的變異量為29%，19位受試者當中的11位 (58%)對這種因子的陳述排列相當贊同。分布中的極端表述（處于+4或-4欄中）有助于我們理解不同的因子。有三條陳述語句 （14,15和22）最恰當的代表了青年的參與實踐情況，這三條語句都置于+4或者+3兩列中，它們分別是“青年群體在影響團隊的工作生活方面是非常重要的”、“我們團隊為青年的加入發展了一種通過團體網絡和活動的新途徑”和“我們的成員能夠通過青年與成年人的共同參與來拓展青年融入團隊的途徑”。而條目19和3位于-4欄中，是關于X企業的合作伙伴關系，它們是“我們團隊與公眾進行頻繁和有效的交流，分享我們正在做什么以及我們的成果”和“我認為我有能力鑒別團體問題以及它的緊急程度”。一位成員說道，“我們需要面對的最大的挑戰之一是我們要與更大的團體分享我們正在做什么。盡管我們傳達了信息，但語詞的作用是非常緩慢的，我們迫使自己去思考獲得消息的快捷途徑。”另一位成員指出，“盡管我們非常有效地建立和加強了與學校的關系，但是我感到我們團隊缺乏與其他團體機構的聯系。”Q數據使評估者能夠理解并證明X企業的合作伙伴關系在集體領導力開發中發揮重要作用。Q數據顯示了一種集體領導的氛圍，包括青年人和成人的合作伙伴關系、非傳統領導以及該實施企業中歷史文化的重要性。最后，一場利益相關者的訪談更進一步地支持了X企業青年參與活動的重要性以及他們所帶來的力量。

表1 集體領導力三個因素的卡片陳述（來自六個項目實施企業的數據）

表1列出了從六個項目實施企業所得數據的陳述分析，從中提取的三個因子分別為：情境學習與行動相結合、集體領導力中的伙伴關系以及不同種族、文化等的兼收并蓄。

五、應注意的問題

1.Q方法連同其他的數據收集工具提供了一個豐富的數據集，通過縱向評估的方式對所有收集來的數據進行分析。我們發現，集體領導力的提升或團體帶來的變化需要以下幾種要素的綜合作用。首先，集體領導力需要加深團隊中對歷史的、政治的和心靈互動的理解，通過參與該項目，學員們學會了從不同的思考角度（如歷史的角度、背景多樣性角度和政治經濟學角度等）來審視自己所在的組織。其次，集體領導力開發需要拓展為團體帶來實質性變化的人際關系和伙伴關系，它們在集體領導力的開發過程中是非常重要的。最后，集體領導力的變化還需要通過對話、反思等方式來跨越不同文化、種族等之間的障礙。一位受訪者在體驗了團體中不同文化背景的差異后這樣說道：“要想使團體產生變化，就需要有多樣性，包括不同的觀點和不同背景的人來參與。新伙伴關系的建立、新信任的產生、新觀點的發現等在促使團體成員共同改變自己的過程中發揮了關鍵作用”。所以，Q方法不僅提供了評估數據，也提供了一種鼓勵參與討論、進行反思和計劃新活動的有力工具。

2.領導力開發的評估工作僅僅使用Q方法是不夠的。首先，受訪者數量少，得到的研究結果難以推廣；其次，事先確定的意見陳述會限制調查對象可用信息的數量。盡管在評估中會進行預調查，但最后陳述的集合還是不能完全代表所有受訪者的觀點；再次，Q方法依賴于受訪者的正直與誠實；最后，這種方法所要求的強制分布限制了不確定答案的數量。

3.領導力開發是一項困難而且復雜的管理活動，評估和測量領導力的開發效果也同樣是復雜和精細的。因此，在實際應用中，還需將其他數據收集工具結合起來使用，其中任何一種工具都不能全面地代表受訪者的主觀觀點，這些觀點只有與別的數據結合在一起時才有價值。其次，當我們調查領導力開發項目的效果時，受訪者的觀點是主要的因素，所以使用Q方法來理解領導力開發時，需要謹慎地處理各方面的觀點。然后，在Q方法的應用過程中還需注意與其他測量方法（如問卷法、R方法）的區別。最后，本案例中的Q樣本只是一個自然Q樣本，我國企業不能直接使用，還需將Q方法的原理與企業所存在的問題或期望發展的目標等具體情況相結合，有針對性的選取對企業有實際價值的陳述作為Q樣本。Q方法為我們提供了一種嶄新的研究范式，它注重“發現”，特別適用于探索性研究，有助于提出新的思想和理念，目前已運用在政治學、管理學和心理學等領域。Q方法在西方國家領導力開發評估中的成功運用，對我國相關行業具有重要的啟示作用，同時也會引起我們對于領導力開發效能的關注。

1.Bledsoe,K.L.,&Graham,J.A.The use of multiple evaluation approaches in program evaluation.American Journal of Evaluation,2005.

2.Brown,S.R.Political subjectivity:applications of Q methodology in political science.New Haven,CT:Yale University Press,1980.

3.Brown,S.R.,Durning,D.W.,&Selden,S.Q methodology.In G.J.Miller,&M.L.Whicker(Eds.),Handbook of research methods in public administration.New York:Marcel Dekker.,1999.

4.Chavis,D.M.Looking the enemy in the eye:gazing into the mirrorofevaluation practice.The Evaluation Exchange.2004.

5.Collins,D.B.,&Horton,E.F.The effectiveness of managerial leadership development programs:a meta-analysis of studies from 1982–2001.HumanResource Development Quarterly,2004.

6.Matthew Militello,Maenette K.P.Benham.“Sorting Out”collective leadership:How Q-methodology can be used to evaluate leadership development [J].The Leadership Quarterly,2010:620–632

7.Russon,C.,&Reinelt,C.The results of an evaluation scan of55 leadership developmentprograms.Journalof Leadership and Organizational Studies,2004.

8.Stainton Rogers,R.Q methodology.London:SAGE.1995.

9.彭忠益、吳曉林：《共享領導力的現實效度與政治學動力分析》，載《西南交通大學學報》，2009年第1期。

10.于曦穎、陳云林：《Q方法論探析》，載《自然辯證法通訊》，2010年第5期。

11.趙德雷、樂國安：《Q方法論述評》載《自然辯證法通訊》，2003年第4期。

12.周鳳華、王敬堯：《Q方法論:一座溝通定量研究與定性研究的橋梁》，載《武漢大學學報》,2006年第3期。

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