扁平化組織結構對員工職業生涯通道的影響及應對策略*

● 宋志強 葛玉輝 陳悅明

扁平化組織結構對員工職業生涯通道的影響及應對策略*

● 宋志強 葛玉輝 陳悅明

本文論述了組織結構由金字塔型向扁平型轉變是現代企業發展的必然趨勢,分析了由于組織結構扁平化對員工職業生涯通道帶來的影響，提出了扁平化組織結構下員工職業生涯通道的設計策略。

組織結構 扁平化 職業生涯 晉升通道

*本文受國家社會科學基金項目（11BGL014）和上海市教委科研創新重點項目（10ZS96）資助

隨著全球信息技術的飛躍發展和知識經濟、網絡時代的普及，企業的組織結構正由傳統的金字塔式結構向扁平化組織結構轉變，組織結構的扁平化給企業人力資源管理工作帶來了許多值得研究的問題，尤其是其對員工的職業生涯通道帶來的影響更值得加以探討。

一、組織結構扁平化是知識經濟時代的必然趨勢

在組織設計中，根據管理層次的多少和管理幅度的寬窄,可有兩類典型的組織結構可供選擇:一是金字塔型結構,即管理層次較多,而管理幅度較小；二是扁平化結構,即管理層次較少,而管理幅度較大。這兩種結構形式的特征不同,前者高而瘦,后者扁而平。金字塔型組織結構適應了當時生產力發展水平的要求,成為工業文明的一種象征。

隨著20世紀末期知識經濟時代的來臨,引發了更為激烈的市場競爭和諸多方面迅速而深刻的變化,巨大而僵硬的金字塔層級結構的弊端日益顯露出來，主要表現在：組織的管理層次過多,機構臃腫,信息傳遞慢,且信息極易失真；職權等級森嚴,上下級溝通困難,容易滋生官僚作風；組織僵化,對市場反應速度慢,從而削弱了企業的市場競爭力；缺乏創新機制,員工及其部門間相互協調配合差,不易形成團隊合力；隨著組織規模的不斷擴大,極易出現權力過分集中,人浮于事、決策緩慢的被動局面。

扁平化組織結構是相對于傳統的金字塔型組織結構而言的,是對傳統組織結構的變革與創新。所謂扁平化組織結構,是指以信息作為主軸和中心結構,把中間管理幅度加寬,職能加以擴展,將原來的管理層次壓縮或減少,允許內部組合多樣化,旨在調動各層級管理人員、作業人員的主動性和創造性,并表現對環境反應敏銳,決策迅速的一種柔性、簡潔、靈活的企業組織模式。

在知識經濟和網絡時代日益普及的今天，企業的內外環境都發生了天翻地覆的變化,計算機和網絡技術的廣泛應用,消費需求向多樣化和個性化發展,企業迫切需要了解消費者信息,發揮內部員工的主觀能動性和創造性,滿足顧客的需求,靈活性和適應性成為企業活力的關鍵。所以通過減少管理層次、改變流程來建立靈活的扁平化組織是當今組織結構變革的必然趨勢。

二、扁平化組織結構對員工職業生涯通道的影響

在傳統的金字塔型組織結構中，員工的職業生涯通道是單階梯職業生涯通道,即員工只能從一個特定的工作到下一個特定的工作的單階梯途徑上進行縱向晉升。員工所處的每一個當前的工作是下一個較高層工作的必要準備,必須一級接一級地從一個工作到下一個工作進行變動,以獲得所需要的經歷和準備。這種職業生涯通道最大的優點是它一直向前延伸,并清晰地展示在員工面前,讓員工清楚地了解自己必須向前發展的特定工作序列。隨著組織結構的扁平化,傳統的單階梯員工職業生涯通道遇到了許多難以克服的矛盾和問題，其主要表現是:

1.管理層次減少，員工的晉升空間越來越狹小

組織結構扁平化最直接的效果就是管理層次的大大減少而導致中間管理崗位的大量消失,這無疑使組織中原本就十分激烈的晉升競爭變得更為嚴峻。由于晉升是組織在員工的職業管理中一項非常重要的工作,那些被提升的員工將比提升前負有更大的責任,擁有更大的權力,同時也往往得到更高的工資報酬、更好的福利以及其他特權。因此,如何解決因組織結構扁平化而帶來員工晉升通道的不足,將直接影響企業員工的安全需要、歸宿感的需要是否可以得到增強,影響員工在組織中的事業能否持續健康發展等等,這些都將是企業必須加以解決的難題。

2.員工易出現事業發展中的“高原穩定現象”

高原穩定現象是指組織結構扁平化導致員工在企業內的晉升機會大大減少時,很多雇員都會發現并且感覺自己的職業發展停滯且穩定在一個時點上。《高原穩定陷阱》一書的作者朱迪思·巴得維克(Judith Bard wick)將此點稱之為高原穩定點。高原穩定現象是現代企業必須關注的一個現實問題,因為有些被評估高績效工作者的員工,當他們發現自己處在高原穩定點上,他們就可能離開這個公司到別的地方去尋求發展。而且,那些將自己的工作看成是世俗的、無出路的工作的雇員,將不會努力創造最高質量的工作成果。因此,如何消除員工職業發展中易出現的高原穩定現象,將直接關系到整個企業人力資源的穩定和企業的健康發展,這也是現代企業必須加以解決的一個緊迫問題。

3.中層管理者責任手中的權利減少或喪失

扁平化條件下的企業制度對工作安排以流程為導向，強調分權與賦權，改變了過去那種經理決策，員工執行決策，管理者監督員工執行的做法，員工對服務現場的情況有相應的決策權，以保證對顧客的要求做出快速反應。權利、責任、利益重新分配，使部分中層管理者手中的權利減少或喪失。另一方面，信息技術的迅猛發展，使企業的溝通方式產生了巨大的變化，這種變化也影響著傳統的中層管理者的權利結構。在信息化的推動下，如果在組織中應用信息技術完成某些工作的結果要好于由中層管理層人員來完成，組織就會傾向于使用信息技術系統來代替管理層人員。一些靠信息不對稱而存在的中層管理者，將會失去手中的權利甚至是原崗位，從而產生較大的失落感。

4.知識型員工容易面臨事業困境

知識型員工的事業困境是指企業里的知識型員工(如工程師、程序設計員、研究開發人員等)在自己所在的專業領域內是非常優秀的員工,而且他們中的一部分人愿意在自己所在的專業領域內繼續發展。但是組織為他們設計的職業生涯通道很短,超過某一個層次后就必須納入管理層系列向上晉升。結果，優秀的專業技術人員中的一部分人可能不愿意也可能沒有足夠的能力充當一個出色的管理人員,所以這對員工個人和組織都是一種損失。這種現象在我國的國有企業里表現得尤為明顯，不管這個人從事什么樣的職業,如果其業績突出，最終都將成為某一級別的行政干部。這樣一種“官本位”的員工職業發展管理方式，不僅對員工個人的專業前程，而且對組織的整體績效都有嚴重的負面影響。

5.職業發展的短期性特征，心理歸屬期望淡化

傳統的金字塔式組織結構為雇員尤其是中層管理者提供的長期、安全的雇傭模式，在組織結構扁平化背景下，已成為可望而不可及的目標。即便在以員工終生雇用制著稱的日本，這種情況也在悄悄地改變。根據2000年《日本時報》對591家日本企業人力資源經理的調查，只有9.5%的企業回答他們51%將堅持終身雇傭制，38.3%的企業回答不會，還有將會在極有限的條件下考慮維護終身雇傭制。這預示著中層管理者組織內職業發展的短期性和有限性特征，以職能部門為指向的穩定工作崗位和心理歸屬期望淡化，不穩定感和對組織的不信任感增加，忠誠度和穩定性消失。

此外，組織結構的扁平化也對員工帶來了新的機遇和新的職業發展理念。由于中間管理層次的減少，組織中成員的地位無形中相對地在上升，頂頭上司數量的減少，能夠減少員工的等級壓力；同一等級員工數量的增加，可以增強組織內的競爭氛圍，提高員工的斗志和士氣；信息傳遞鏈的縮短，使員工尤其中層管理人員在組織層級中的承上啟下的特殊地位越發重要，有更多的機會參與戰略決策，準確領悟企業愿景，這就十分有利于組織內新知識的產生、傳遞和共享，從而形成新的創新思路。

三、扁平化組織結構下員工職業生涯通道設計策略

員工的職業生涯發展通道，可以從員工個體和組織兩個層面上展開。從個體層面看，想要避免被淘汰的命運，員工要強化自主學習，增強再雇傭能力，不斷證明自己對組織的價值。同時，企業也應該從組織層面，提供一些援助措施，幫助員工抓住職業發展機遇，走出職業發展困境，提高人員的人力資源效率。本文重點從組織層面提出扁平化組織結構下員工職業生涯通道的設計策略。

1.拓展水平職業生涯通道

隨著組織結構從金字塔型向扁平化轉換,管理崗位的大量減少伴隨著團隊生產模式的大量出現，企業將更多的按照項目或者顧客需求來組織員工，而不再嚴格的按照職能來組織,因此要求員工擁有多方面的技能知識。同時,隨著社會的進步,員工對自己職業發展成功的觀念也在發生著深刻的變化,他們不再局限于傳統意義上的職位晉升,而更多地偏向于工作上的自豪感和成就感。在此背景下,企業應大力提倡并鼓勵員工在本公司的多個部門或多個地區間進行橫向調動,并在組織中規定,員工能夠有機會獲得橫向發展就是晉升,這種晉升并沒有帶給他職務上的升遷,但獲得了薪水的增加和組織的承認,我們把它稱之為水平職業生涯通道。這種新型的水平職業生涯通道主要表現為員工職務資格的積累,而不再是地位的變化。因此，企業必須重新建立員工職業發展的價值趨向,用心理成功文化取代晉升文化,在晉升觀念的引導方面,強調團隊合作精神,教育員工轉變對職業成功的看法,即成功意味著內在的成就感和薪水的增加,而不再是純粹的職務提高。

水平職業生涯通道承認在某些層次的工作經驗的可替換性，規定員工在向上一級職位晉升之前，必須首先進行同職位等級崗位的工作調動，使員工在縱向晉升到較高層職位之前具有拓寬和豐富本層次工作經驗的經歷。在具體做法上，企業應及時研討和制定員工的職業發展規劃，一般三至五年為宜，并相應地識別理想需要能力和實際能力的差異，取長補短，有計劃地通過培訓、項目管理或輪崗等方法提升關鍵的需要能力，并以半年為周期進行回顧和互動調整。

2.實施網狀職業生涯通道

網狀職業生涯通道是以水平職業生涯通道為基礎,是縱向發展的工作序列與橫向發展機會的綜合交叉。這種通道比傳統的單階梯職業生涯通道更現實地代表了員工在組織中的發展機會。這種縱向和橫向地選擇交錯,大大地減少了晉升職位的堵塞,緩解了企業晉升空間的壓力；也在一定程度上有利于消除員工的“職業高原”現象。

由于扁平化組織的最大挑戰就在于是否能解決好專業性的縱向發展和各個專業的橫向融合的關系,而項目管理是解決這一難題的重要思路和方法。通過有效的項目管理可以把扁平化組織結構的專業分割轉化為各專業的有效整合,在這些項目中每個人都自覺不自覺地扮演著領導者、管理者、協調者或執行者的角色。因此,企業應有效地規劃項目管理,有計劃地根據項目的規模、難易和風險程度,結合員工的職業發展規劃安排他們去參與、管理或協調這些項目,并形成競爭的氛圍。通過項目完成的質量來識別他們的工作態度,較為全面地發現和發展他們的工作能力。這樣做可以使企業本身、中層領導者以及普通員工在多方面都受益。

3.建立雙階梯職業生涯通道

在知識經濟時代,專業知識和管理技能同樣重要。在人們傳統的認識中,雙階梯職業生涯通道專指的是為經理人員和專業技術人員各自設計的一個平行晉升體系,經理人員使用經理人員的晉升渠道,專業技術人員使用專業技術人員自己的晉升渠道,這兩條晉升渠道在責任、報酬和影響力等方面都具有可比性。但這里出現了這樣一個問題,由于每個員工都有自己的職業意愿和職業渴望,除大部分員工基本上遵循這種習慣上的雙階梯晉升渠道外,我們不能排除有的員工愿意并有能力從管理型向專業技術型轉換,有的員工愿意并有能力從專業技術型向管理型轉變的現實情況。因此,在雙階梯職業生涯通道的設置上,應當允許組織根據員工的實際能力和其對自身職業發展的愿望,既可以將具有高技能的技術人員晉升到管理崗位,又可以將管理人員調動到技術位。在這種情況下,雙階梯職業生涯通道的含義應拓寬,即經理人員和專業技術人員在職業生涯通道上可允許相互交叉。雙階梯職業生涯通道對那些技術分工不十分復雜的中小型企業比較適用。

貝爾-阿爾卡特移動通訊有限公司的職業生涯階梯是典型的雙階梯模式——公司設計有行政管理職位系列和專業技術職位系列。這一并行的職位系列制度可以充分調動不同工作性質員工的積極性，為其提供公平合理的發展機遇，以便激發其創造能力。行政管理系列設有7個級別：由低級到高級依次為初級職員、中級職員、高級職員、主任職員、三級經理、二級經理、一級經理。每一級的行政管理職位享受相應的待遇，如初級職員享受l-3級工資待遇、1級住房補貼待遇；而一級經理享受10級工資待遇，7級住房補貼待遇。申請行政管理職位的員工主要包括：各級經理人員、質量監督人員、銷售人員、財務人員、物資采購人員、質量監督人員、行政管理及支持人員等。各級階梯人員在行政管理職位人員中所占的比重大約為：初級職員為8-10%，中級職員占13-15%，高級職員為2%-32%，主任職員為26-34%，三級經理以上人員比例由公司根據發展戰略確定。公司每年都會在年終考核結束后，根據公司總體規劃并按一定比例來確定主任職員及其以下各級行政管理職位的晉升比例和名額。三級經理由二級經理提議晉升，二級經理由總經理根據公司實際需要直接提名，報董事會批準后任命。技術職位系列分為6個級別，由低級到高級依次為：職業技師、助理職業工程師、三級職業工程師、二級職業工程師、一級職業工程師、專家。各級專業技術職位也享受相應的待遇。如職業技師享受l-3級工資待遇、1級住房補貼，而專家享受8-9級工資待遇、6級住房補貼。申請專業技術職位的人員主要為：工程部門技術人員、研究和發展部門技術人員以及其他部門的技術人員。各級專業技術職位人員所占的比重為：職業技師占8-l0%，助理職業工程師占13-15%，三級職業工程師占25-32%，二級職業工程師占26-34%，一級職業工程師和專家的比例由公司根據發展戰略確定。

公司每年在年終考核后，都會根據公司總戰略和一定比例來確定各級專業技術職位人員的晉升比例和名額。每年年末，部門經理都會在部門員工個人申請的基礎上，根據員工年終考核結果，結合各級職位的基本要求，提議晉升各級職位的人選，報公司設立的“職位評審委員會”評審通過。公司對新聘用的應屆畢業生在實習結束后根據有關標準和條件定職。對新聘用的、有工作經驗的行政管理或專業技術人員在試用期滿后，根據具體情況和參照職位標準來確定其職位級別。

4.探索多階梯職業生涯通道

多階梯職業生涯通道是雙階梯職業生涯通道的一個擴展。由于雙階梯職業生涯通道對專業技術人員晉升的范圍限制太窄,為此,如將一個技術梯分為多個技術階梯時,雙階梯職業生涯通道也就變成了多階梯職業生涯通道,同時也為專業技術人員的職業發展提供了更大的空間。

海爾公司在多重職業通道設計方面的探索非常值得借鑒（如圖1所示）。海爾對每一位新進廠的員工都進行一次個人職業生涯培訓。不同類型的員工自我成功的途徑不盡相同，為此海爾為各類員工設計出了不同的升遷途徑，使員工一進廠就知道自己該往哪方面努力，才能取得成功。

總之,組織結構扁平化將對企業員工職業生涯通道產生較大的影響。本文雖然探討了扁平化組織結構下員工職業生涯通道的設計策略,但這些職業生涯通道模式并不是孤立和靜止的,而是可以并列存在且能加以綜合運用的。對一個具體的企業而言,究竟采用何種職業生涯通道來滿足組織和員工的共同需要,并沒有一個放之四海而皆準的模式,每一個企業都必須結合組織自身的特點和內外環境的實際情況并加以綜合研究后,才能確實對員工的職業生涯通道進行行之有效的設計。

1.樊國華、李加棋：《扁平化組織初探》，載《企業經濟》,2004年第12期。

2.李建強：《創建扁平化組織結構提升企業競爭力的必然要求》，載《管理縱橫》,2007年第4期。

3.李華、李傳昭：《扁平化組織結構下的員工晉升路徑問題探討》，載《經濟師》,2004年第2期。

4.劉艷巧：《扁平化組織的實踐基礎》，載《經濟論壇》,2004年第20期。

5.張輝：《扁平化組織的結構弊端》，載《企業管理》,2005年第11期。

6.于萍：《扁平化組織效率分析》，載《企業管理》,2007年第5期。

7.徐曉林、王貴順：《公共組織扁平化中的中層變革研究》,載《科技進步與時策》,2004年第7期。

8.宋志強、葛玉輝：《職業生涯規劃管理實務》，清華大學出版社，2011年版。

上海理工大學）

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com