G銀行D分行基于扁平化結構寬帶薪酬變革的實踐與思考*

● 趙 霞 魯彥平 宋紅燕

G銀行D分行基于扁平化結構寬帶薪酬變革的實踐與思考*

● 趙 霞 魯彥平 宋紅燕

為與組織結構扁平化改革相適應，G銀行D分行通過崗位評價確定了薪酬等級和帶寬以及不同崗位序列的薪酬結構，成功引入寬帶薪酬制度，有效解決了舊有薪酬體系存在的問題。

扁平化 薪酬 寬帶薪酬

*本文受中國石油大學（華東）自主創新項目（12C04009B）資助

長期以來，我國國有商業銀行的組織主流模式包括按照 “總行一分行一支行一分理處一儲蓄所”這樣一種典型的金字塔式科層組織結構模式。由于科層制模式的弊端，管理效率低、溝通效果差、管理成本高、監控難度大等問題難以滿足銀行增長的金融需求，近年來對扁平化組織結構的呼聲越來越高。G銀行D分行積極進行扁平化的組織管理模式的變革，科學撤并基層機構，采取業務集中處理的方式對包括核心業務流程及業績評價體系、薪酬體系重新構造，涉及到銀行的經營戰略、企業文化、價值觀等多因素的變革和適應性。在這樣的背景下面，基于經典意義上的寬帶薪酬理論和實踐，可以作為我國地方性的商業銀行的薪資模式的一個戰略意義上選擇。寬帶薪酬是對組織結構變化以及相應的內部薪酬結構做出調整的分配制度安排，是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型組織結構下薪酬制度的一種改進和替代，積極配合了組織扁平化改革的需要。

一、扁平化結構改革前薪酬體系存在的問題

G銀行D分行是伴隨著全國特大型企業勝利油田發展和東營市成立為依托建立的二級分行?，F有54個網點，轄一級和二級支行共11個，共有員工1002人。G銀行原有的薪酬制度是與“金字塔”型結構緊密相關的崗位工資制度，確定員工收入的主要依據是行政職務級別、專業技術職稱、工齡年限、學歷等，獎金和福利與工作成績相關度很低。薪酬制度不合理，導致了核心人才積極性下降，部分核心人才相繼流失。所以，必須對該現行的薪酬制度進行改革。為了更好地配合組織架構的扁平化，D分行采用了寬帶薪酬的設計理念，首先對企業內部的薪酬現狀做了調查。調查結果如下：

1.現有薪酬體系的等級過多，達25級，級差又太小，有的僅有50元。崗位等級過多容易造成晉升困難，導致潛在的官僚主義，薪酬結構中薪酬提升過分依賴職務晉升，具有濃厚的“官本位”思想；而且職務決定薪酬，激勵效果削弱，無法反映因技能、態度不同引起的貢獻差異。同時，員工的發展、工作環境的改善、自我成就感的滿足等因素考慮過少。

2.內外部不公平。一個方面，多數員工認為，企業行政后勤等技術含量低、工作挑戰性弱的職位薪酬普遍偏高，而運營、專業等技術含高、挑戰性強的職位薪酬偏低，即銀行的職位價值評價不合理，薪酬存在內部不公平。相對于其他股份制銀行來說，薪酬待遇水平偏低，外部不公平。另一個方面，企業基層員工的薪酬水平與市場薪酬水平持平甚至略高一些，中層管理人員薪酬水平與市場薪酬水平大致相當，高層管理人員的薪酬水平則低于市場薪酬水平，致使企業高層管理人員的流失率較高(中低層員工流失率很低)，同時部分高層管理職位長時間處于缺崗狀態。這說明高管的薪酬存在外部的不公平。

3.不同崗位之間的崗位評價崗位序列模糊。在這種薪酬結構下，顯然無法實現對個人價值的全面真實反映。銀行中不同崗位的難易程度、復雜程度是有很大區別的，但同一職務序列和同一工作年限段內的行員收入基本一致，不同職務不同崗位之間的工資差別也較小。行員的薪酬是與個人職務、級別等緊密聯系的。行員要想突破以前的工資級別只有提級，所受的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而不考慮最終爬上去的這個崗位是否適合自己。

4.沒有關注內在薪酬。該商業銀行只滿足員工的低層次需求，而忽視了員工的高層次需求。促使“核心員工”、“業務骨干”決定為企業長期服務、為企業的長遠發展戰略著想的策略不多，成效也不大。員工職位相對比較固定，不能進行職位的輪換開發多重技能。

二、基于扁平化結構的寬帶薪酬改革

為適應形式的發展，近幾年G銀行實施了扁平化的改革。分行下設的分理處和儲蓄所改建為二級支行，全轄所有網點取消了內設部室，由市分行直管，實現了業務經營、績效考核、費用、組織管理、人員管理的獨立。各網點的職能主要負責客戶關系維護、柜面服務、金融產品營銷、產品環境建設、售后服務、內控建設、網點安全等。機構改革中削減了管理冗員和二線人員，精簡下來的人員用于優化柜面人員結構和充實營銷人員隊伍，解決了人浮于事的問題，實現了人力資源的優化配置。與此同時，G銀行還推行“穿透式”績效考評，即二級分行管理層以省分行下達的經營目標為基礎確定本行的期望目標，并直接向轄屬的各級機構和關鍵個人下達，然后直接考評承擔任務的機構或個人并據此進行福利分配，取消分行以下分支機構對經營目標的層層分解和層層考評，從而穿透支行和部室一級由于本機構利益形成的對分行經營目標的屏障，減少直至消除這種屏障造成的目標扭曲和弱化。以管理體制扁平化替代組織機構扁平化，實現實質上的扁平化管理，形成管理合力，達成全轄目標協同，實現全行經營目標。

但是，G銀行傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團隊導向的文化是不相符的。因此，G銀行開始采取一種被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的新戰略，在這種薪資系統中，大量的薪資等級被少數相對范圍較寬的薪資寬帶所取代。寬帶型薪資結構支持扁平型組織結構，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，有利于職位的輪換，能密切配合勞動力市場上的供求變化，有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變，寬帶型薪資結構有利于推動良好的工作績效。在寬帶薪酬的改革上，根據寬帶薪酬設計的流程，G銀行D分行做了一系列工作：

1.進行崗位評價，形成崗位序列說明書

為了確保崗位的內部公平性，抑制寬帶薪酬模式的缺點，建立寬帶薪酬首先要考慮企業組織架構的扁平化、管理權限的適當下放以及對職位的分類、分級，構建相應的任職資格體系，進行崗位評價，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。D分行首先進行了崗位分析，并根據不同的工種和崗位設立了不同的崗位類別，分別為管理類員工（如支行行長、支行部門經理、分理處主任）、銷售類員工（如大堂經理、個人客戶經理、對公客戶經理、網點主任）、專業類員工（如投行顧問、信息科技人員）、運行類員工（如部室及網點副職負責人、營業經理、柜員、中后臺員工）和綜合類員工（如辦公室全體人員），見表1。

管理類員工是指從事管理工作并擁有一定職務的銀行工作人員，其承擔的計劃、組織、領導、控制職責作為主要的付薪依據。

銷售類員工是指專業從事專職銷售或市場開拓等工作的崗位，一般工作場所不固定，甚至在外時間比在公司時間長。這類崗位的管理中績效考核、薪酬激勵的內容與其他崗位差異是最大的。

專業類員工是指從事技術研發、設計等工作的崗位，表現為需要一定的技術含量，企業付薪依據的主要是該崗位所具備的專業技能，一般付薪的依據不會體現為計件形式，但不排除會有類似項目獎金的目標性激勵。

運行類員工是指負責銀行內部的資金清算、劃轉、結賬等會計后臺相關工作的人員，其工資考核標準側重工作量、服務質量、核算質量。

綜合類員工的職責是為整個分行提供后勤服務。

2.設計薪酬層級，確定薪酬等級和帶寬

為了使崗位序列的分層分類上更加明確、清晰、可衡量，在進行崗位評價時，主要考慮以下要素來設計。（1）工作職責考慮的是該崗位的管理權限和職責范圍由該要素考核。（2）財務影響考慮的是崗位對財務結果產生相應的影響。（3）工作的復雜程度和獨立性考慮的是崗位所面臨的問題是否得到明確的界定，以及解決該問題的難度由該要素考核。行動的獨立性考慮的是崗位受管理的程度，以及崗位獨立工作的能力。（4）人際交往復雜度考慮的是崗位工作所需處理的人際關系的類型和負責程度。（5）所需的知識與技能水平是指崗位所應達到的專業知識與技能深度。上述5個因素依據難易程度被細分為不同的層次，并且賦予相應的分值，并適當削減過去繁瑣的薪酬等級，將該行的25個薪酬等級簡化成15個等級，每個等級賦予不同的職等系數，將員工對于薪酬的注意力從職務的提升轉向于關心個人技能和績效的提高，見表2。根據這些要素，可以將五個不同的崗位序列分成五個區間。在職層上分為初、中、高三個等級，減少了薪酬的等級，薪酬區間實行了寬帶化。同時實現“一崗多薪”工資制度。為了激勵銀行職工，薪 酬制度以績效為導向，將同種職類工資縱向拉寬，使同崗位薪資的最高點和最低點相差50%以上 (如崗位結構和員工接受程度允許可拉寬到100%)，同時使相鄰崗位薪資寬帶出現交叉。薪酬總額由分行在年度總體薪酬策略的指引下，根據市場薪酬水平、外部薪酬競爭性和內部薪酬的激勵性來確定。不同的層級一般取不同的值Q，而且根據公司年度薪酬預算，不同的年份Q也可能變化。

3.注重薪酬調查，考慮外部公平

在完成寬帶薪酬崗位等級定位后，參照該市其他商業銀行和其他行業公司中的相似崗位的整體薪酬狀況，薪酬水平決策采取混合型策略：支行行長、支行副行長、其他領導，以及由支行內各部門第一負責人和電腦、國際業務等專業人員及市場營銷人員等核心人才采取高于市場水平的領先型薪酬策略；對一般管理人員采取與市場水平基本持平的追隨型薪酬策略；對市場供應充足、替代性較強的臨柜人員和后勤行政人員采取略低于市場水平的滯后型薪酬策略。

4.不同序列崗位薪酬結構差異化，合理拉開差距

根據該行的五種崗位序列，工資要因崗而異，合理拉開差距。G銀行D分行的寬帶薪酬制度主要由基本工資、績效工資和福利及津貼構成。基本工資按崗位的工作責任、財務影響、工作的復雜程度和獨立性、人際交往復雜度、所需的知識與技能水平等要素來計算；績效工資按照業務經營狀況考核撥付，對于工作內容、任務相對穩定且難以量化的綜合類人員和專業類人員，績效比例應相對較?。还ぷ骺冃Э梢粤炕沂軅€人努力程度影響較大的運行、銷售類人員，績效薪酬比例應相對較大；對于處于核心決策層的高級管理更應注重的是銀行整體的組織構建和戰略目標的實現，為了充分提高其積極性，績效薪資所占的比例要大一些。福利及其它主要包括一般福利、醫療保險、失業保險、養老保險和住房公積金。針對工行高管和核心人才離職現象，要專門實行特殊人才激勵計劃。

（1）管理類序列寬帶薪酬結構。管理序列薪資政策上采取領先型薪酬策略，薪酬實行“年薪制”，采用“基本年薪 +效益年薪 +風險年薪+福利”的薪酬結構，其中基本年薪為基本崗位工資，這是保障管理類行員基本生活需要的，按月發放；效益年薪根據銀行當年的經營目標的實現情況進行考核后撥付；風險年薪是針對該行的利潤總額增長比例達到一定標準后給予的獎勵，要延期支付的，它與組織的長期經營績效具有緊密的聯系，其主要目的在于通過經濟上的利益關系促使管理層和企業的經營目標保持一致，從而激勵管理者關注企業的長期發展以及持續性地達到更高的績效水平，這也規避了管理者的短期行為。根據分行的實際情況和銀監會發布的 《商業銀行資本充足率監督檢查指引》的規定，建議將其效益年薪的30%定為風險年薪延期支付，在未來的三年內每年返還10%。

（2）專業類員工寬帶薪酬結構。專業類員工的工作特點決定專業類員工的薪酬整體較為穩定，按照“技能工資制”的原理設計，以技能工資為主，對于核心技術人才可享受股票增值權、獎勵性年金等長期激勵。

（3）銷售類員工寬帶薪酬結構。銷售類員工的工作業績主要是產品銷售量和市場開拓情況。根據營銷結果考核的特點，采用“傭金制”，以績效關鍵專項指標獎勵為主、崗位工資為輔的薪酬結構。

銷售類員工關鍵專項指標獎勵＝∑ （專項指標計價標準×價格調節系數×本人實際完成值）

銷售專項關鍵指標通常有存款、貸款和中間業務。中間業務主要考核人民幣結算、投資銀行業務、代理業務、銀行卡業務等中間業務。

存款貢獻度=∑考核期日均存款余額×（資金基準收益率－實際存款利率）×營銷貢獻分成比例

貸款貢獻度=∑（考核期貸款實收利息－考核期日均貸款余額*資金基準成本率）×營銷貢獻分成比例

中間業務貢獻度=∑各中間業務手續費收入×營銷貢獻度分成比例

綜合貢獻度=存款貢獻度+貸款貢獻度+中間業務貢獻度

由于信貸業務風險具有滯后性，為了避免營銷人員追求短期業績而忽視信貸風險，甚至出現道德風險的行為，有必要拿出績效工資的10%采用延期支付制度來兌現。

（4）運行類員工寬帶薪酬結構。運行類員工按照“計件工資制”的原理設計，采用“基本工資 +績效合約工資 +計件工資+福利”的薪酬結構。崗位工資包括基本工資和計件工資的定額部分。績效合約工資和專項指標獎勵的計算公式為：

×本人績效合約得分×本人職等系數

運行類員工計件工資=員工記賬總筆數/該行記賬總筆數×該行計件工資總量×權重+員工現金收付量/該行現金收付總量×該行計件工資總量×權重

其中，公式中的權重是現金業務和轉賬業務之間的比重，可以根據自身情況制定為了防止采用計件工資制，導致員工只重視產出而忽視服務水平制定的，按照業務差錯性質和客戶投訴情況來打分，根據得分情況確定服務質量這部分的績效工資。

（5）綜合類員工寬帶薪酬結構。綜合類員工由于所有的服務都有嚴格的規章制度和操作流程，因而操作類員工的薪酬按照“計時工資制”的原理設計，采用 “基本工資+計時工資+年度獎金+福利”的薪酬結構。薪酬政策采取滯后性薪酬策略。

三、寬帶薪酬改革帶來的影響

實踐表明，G銀行D分行自實行寬帶薪酬以來，收到了一些積極的效果，崗位分層分類，薪酬支付體系根據員工自身的績效水平和技能擴展能力來確定報酬，極大地提高了員工的積極性和滿意度，同時，寬帶薪酬還為行員的職位輪換提供了可能，鼓勵行員拓展多項技能，根據自己的興趣有針對性地設計自己的職業生涯道路，工資責任感、成就感、勝任感、富有價值的貢獻和影響力等內在薪酬大大增強，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。讓員工有更多的參與管理的機會，提供了員工多樣化的活動，創造了民主寬松的氛圍，并且強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，使銀行培育了積極的團隊績效文化，提高了銀行的整體績效，截至2010年末，分行本外幣各項存款余額300.9億元，四行存量占比32.6%，排名第一。2010年，該行實際增加各類融資76.6億元，融資總額為5年來最高。

但是，在實施中也遇到了一些的問題。在推行寬帶薪酬體系的過程中，銀行的業務流程體系沒有形成快速反應工作機制，部門雖然壓縮了，但是分行各部門的崗位職責體系沒有細化任職條件和任職資格，《崗位說明書》還是執行總行的規定，沒有符合自己組織特點和環境特點的崗位說明書。G行D分行屬于國有銀行，在本質上許多行為模式帶有國有企業的種種痕跡。分行領導是上級任命，薪資改革實行年薪制必然受到國有企業體制的阻礙。寬薪下員工晉升變得更為困難，職位級別少，行員在一個職級里面移動，長時間內只有薪酬的變化而沒有職位的晉升，在一段時間內導致行員士氣低落而失去進取熱情。一部分在銀行資歷比較老、年齡比較大、學歷比較低、業務水平也比較低的員工在以績效為導向的薪酬考核體系中自身利益受到很大影響。在自身利益驅動下，他們會對新制度的推行設置各種障礙。在寬帶薪酬模式下，經理在決定員工工資時有更大的自由，銀行的工資成本提高。

為此，銀行需要一系列配套措施的改善，審查銀行的文化、價值觀以及經營戰略是否鼓勵團隊合作和績效導向，同時應注重加強各部門科室經理的人力資源管理能力，并加大宣傳教育，引發員工的參與。加強溝通，讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪資結構設計方式的用意。要有配套的員工培訓和開發計劃，就各職位或各職級需要具備的能力以及配套的培訓制定完善的培訓開發體系并積極推行。

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7.王發清：《薪點表法下的企業寬帶薪酬體系設計》，載《經濟管理》2007年第16期。

8.邢會生：《工行唐山分行薪酬體系設計研究》，載《北京交通大學碩士學位論文》，2008年。

中國石油大學)

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com