適應組織扁平化的三維動態平衡管理策略*

● 鄧漢慧 童麗珍 黎金榮

適應組織扁平化的三維動態平衡管理策略*

● 鄧漢慧 童麗珍 黎金榮

本文在探究組織扁平化與人力資源管理關聯機理基礎上，根據組織平衡理論梳理了扁平化下人力資源管理失衡，提出了構建適應組織扁平化的人力資源管理三維動態平衡系統。

組織扁平化 失衡表征 三維動態平衡系統 平衡策略

*本文系中國石油長慶勘探研究院委托項目階段性成果

20世紀90年代的分權理論、復雜多變的市場、現代信息技術等內外力量推動企業組織結構發生重大轉變。以裁減冗員、打破職能界限、減少中間層次、增加管理幅度等為基本特征，以項目團隊、流程團隊、網絡組織等為具體表現形式的扁平化結構隨之興起。例如，美國通用管理層次從28層減至20層、日本豐田則從21層削減到11層、聯邦快遞從CEO到一線員工之間層次精簡為5層等。扁平化組織促使企業向有機式結構過渡，具有節約交易管理費用、增加員工參與機會、促進一線管理者成長等重大戰略價值，為廣大企業所推崇。然而，組織在扁平化過程中出現控制關聯性低、職業晉升空間狹窄、利益沖突等人力資源管理挑戰，使企業管理者望而卻步。為此，作為組織變革核心推動力的人力資源管理活動應引入“有效能量”以平衡組織扁平化的“驅動力”與“抵制力”，為組織創建順應未來發展趨勢且充滿競爭力的扁平化結構。

一、組織扁平化與人力資源管理

進入知識經濟時代，企業競爭環境越趨激烈，組織競爭優勢必須進行持續的更新，組織結構成為差異性競爭力的基本源泉（Galbraith&Edward,1993）。環境的變遷導致組織設計元素如：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度等向扁平化方向發展，其作用結果直接反映為組織結構從“科層制—直線職能制—事業部制—工作團隊—矩陣制—虛擬組織”的一系列演變。扁平化組織強調以市場化為導向，重視員工主觀能動性、打破原有部門界限，聚焦企業核心能力的獲取與維護。該組織形態基于應用信息技術所帶來的信息對稱與彈性溝通渠道優勢，實現員工參與決策并和管理控制相統一。組織扁平化不是局部的裁員，也非針對某一部門重組優化，而是立足企業核心競爭力深入管理系統引導組織形態全面轉變，需各職能部門（營銷、財務、人力等）給予大力支持。據此，扁平化組織本質上是組織變革下適應性產物（William F.Joyce,2003），以內容、配置、轉變三大邏輯為基礎，要求構建人性化的戰略及制度，將人力資源置于中心位置，采用“頂層—向下—底層—向上”的變革推動方式，這對組織人力資源管理影響有：（1）人力資源變革要素成為扁平化成功必要條件；（2）從事務型人力資源管理轉變為戰略型人力資源管理以主動迎接組織扁平化；（3）系統把握人力資源管理項目，甄別扁平化與人力資源管理的契合點，從而促進組織扁平化；（4）引導組織觀念、工作設計、績效考核、薪酬等一系列人力資源管理活動變革。

組織扁平化的關鍵成功因素在于使員工能認同扁平化，激發其工作積極性，使之在新的環境下迅速適應并取得更高的績效。企業人力資源管理是圍繞員工為中心而采取的職能活動，在組織扁平化中發揮著核心作用，具體而言有：（1）通過參與組織戰略規劃與制定，使高層了解整個人力資源系統的同時明確組織扁平化的必要性與行動綱領；（2）與員工溝通協調組織扁平化所引起的利益沖突；（3）構建與組織扁平化相適應的人力資源管理程序；（4）評估支持組織扁平化的人力資源實踐，確保組織扁平化按既定方向進行。然而，組織扁平化過程并非一帆風順，而是機遇與挑戰并存的動態復合體。管理層級的縮減提高了組織運行效率但也會引起相關利益群體的強烈敵對情緒；寬管理幅度可使組織應變性增強但可導致控制缺乏關聯性；競爭范圍的增加能使績效有效提升但也能引致員工較低的組織承諾度等。根據管理熵理論，正是由于這些失衡表征使組織管理效率遞減，需增加不可逆的無效能量（管理策略），從而防止組織向最混亂、最無序狀態轉變，形成適應內外環境的管理耗散結構。人力資源管理者在實施組織扁平化支持性策略前，應抓住人力資源管理在組織扁平化中的作用機理（見圖1），采取平衡策略，進而避免組織走向終極的平衡態—死亡或解體。

圖1 人力資源管理支撐組織扁平化的作用機理

二、組織扁平化下的人力資源管理失衡

1.舊觀念與新文化失衡。組織扁平化所蘊含的是一種全新且適應競爭性環境的心智模式，符合了組織發展階段的內在要求。同時，扁平化的組織打破原有思維模式，對既定組織文化內核（價值觀）和行為方式造成巨大沖擊，導致組織意識形態處于穩定性與可塑性之間的真空地帶，極易產生思想不統一、經驗慣性、認知不清等阻力。組織扁平化后，大部分員工處于舊有邏輯思維擁護者 （既得利益者、老員工）與扁平化倡導者（高層、人力資源管理工作者）的力量夾心層中，擔心利益受損概率、組織認可度、扁平化風險等核心問題，往往表現為消極被動或抵制組織扁平化。確切的行為規范與文化對組織成員傳遞一種身份認知，能加強對組織的承諾，提升組織社會系統的穩定性（Smircich,1983）。據此，新舊文化觀念交互作用下造成員工認知混亂與執行遲緩，降低組織忠誠度，分散組織人力資源向心力等問題，極大地降低了組織扁平化的效用。

2.高績效與激勵機制失衡。注重團隊管理、減少管理層次、擴大工作范圍等組織扁平化特征有效克服過度專業化造成的非經濟性效應。企業的工作方式、組織結構以及相應的人力資源戰略管理模式對企業各層次（組織、團隊、個體）的績效具有重要影響（Buller&Schuler,2004）。組織結構變革的內在機理在于組織通過扁平化傳遞激勵信號，滿足員工需求，調動員工工作積極性，從而轉化為高績效。然而，組織一方面試圖以扁平化實現高績效，另一方面也面臨在組織層次減少情況下如何激勵員工的問題，主要表現為：（1）工作簡單增加。傳統組織以職能劃分工作崗位，而扁平化組織則以流程為中心，突顯工作團隊與員工自我管理重要性。隨著人數或崗位削減，要完成原有的工作則必將加大一線員工工作負擔。如果一味地擴大工作范圍而忽視科學配置相應措施，最終導致員工職業倦怠，士氣低落；（2）缺乏層次的職業發展困境。信息技術的應用將縮短組織指揮鏈，職業晉升機會也為此變得稀缺。這將使對一向重視等級觀念的員工感到前途無望，悲觀情緒左右員工行為，進而降低其工作效率，乃至妨礙組織發展；（3）薪酬激勵乏力。傳統組織以崗位層次拉開員工之間薪酬差距，而扁平化組織縮短了上下級之間的距離，致使能力相異的員工價值分配出現趨同性，難以產生薪酬應有的杠桿作用；（4）轉換壓力大。組織扁平的崗位與崗位之間交叉性要求員工具備較強的綜合能力。員工在熟悉并依賴于舊有的工作程序下短時間內轉換角色及學習新知識，內在轉換壓力激化了員工對扁平化的不滿情緒。

3.授權與控制失衡。為對復雜多變的市場做出快速響應，組織通過工作再設計、質量圈、跨職能團隊等扁平化形式將決策權力重心下移至基層。組織授權順應了組織扁平化要求，提高了員工參與度與主動性。但由于管理滯后于技術，廣泛授權的同時也會蘊含著失去控制關聯性危機。如：（1）隨著管理幅度的增加，而管理者受時間精力有限條件約束，無法對授權群體進行及時有效的督導；（2）慣于單獨工作的員工對授權團隊理念目標認識不清，在績效創造上出現“搭便車”現象；（3）信息技術平臺與工作崗位、考核、薪酬制度等人力資源機制難以對接，致使扁平化組織的控制職能弱化；（4）自由流通的信息可能使員工受 “多頭領導”，上下級之間協調性差。

4.組織利益與個人利益失衡。組織結構扁平化立足整體發展，以提高組織靈活性與創新性為目的。在此過程中，削減崗位、消除等級邊界等做法引起以中層管理者為代表的利益群體敵對情緒。根本上，他們視組織利益與個人利益為零和博弈，即任何一方利益實現必以另一方利益犧牲為代價。該群體受利己主義、信任缺失、路徑依賴等因素影響在組織推行結構扁平化中表現為對規章制度不適應、害怕已有權力的喪失、薪酬降低、晉升受阻、對組織現狀過分樂觀估計。一旦遇到特殊事件和挫折誘因，該群體中的個人利益將與組織利益形成不可調和的沖突，造成組織內部系統功能失調。

三、構建適應組織扁平化三維動態平衡系統

組織建立目的在于組織存續，組織系統保持平衡組織才能發展（Barnard,1948）。扁平化作為21世紀組織結構變革趨勢，將引發新生力量（新型組織效用）與傳統力量（原有組織結構合理性）相互作用，組織為此處于失衡狀態。“力場”模型（Lewin,1951）指出，組織是穩定狀態或由相等的反向力量制衡的“平衡體”。根據 Burker（2002）借助開放式系統理論觀點總結組織變革中組織、團隊、個體三層面的研究框架，發揮“平衡力”作用的人力資源部門為迎接組織扁平化也應遵循該框架，實現自上而下分解組織戰略與自下而上支持組織扁平化，從而構建適應組織扁平化的人力資源管理三維動態平衡系統（見圖 2）。

（一）組織層面

1.培育適應性文化。組織扁平化失衡表征歸根結底是員工根深蒂固的等級觀念未能徹底打破。在組織變革運動中，只要沒有更改基本目標、價值觀和期望值，企業或個人改變將是很微小的，而且不能持久 （Quinn,1996）。組織是文化生成的客觀環境，其結構扁平化需強有力組織文化予以調節和控制，故人力資源管理者首要進行組織文化變革。扁平化所面臨的是動態且不可預期的超級競爭環境，要求培育適應性文化。具體而言，人力資源管理者幫助高層管理者把握適應性文化中以外部客戶為中心、速度與主動性至上、團隊理念優先的要義，向員工展示現有文化的無效性，引導員工采取新的做事方式，繼而強化并維護新的價值觀，確保適應性文化因子成功植入組織系統內，實現組織有形界限與員工心理界限同步消除。

2.全面培訓設計。設立新組織結構牽動著組織管理的每一方面，人力資源管理者在組織培訓時不應只關注員工工作技能缺口，而是用系統觀設計全面培訓體系，旨在以全面優勢切實解決員工在適應組織扁平化中遇到的難題，達到“徹底變革”的目的。其主要內容有：（1）內容全面。即不僅明確企業內部層次性角色轉變（見表1），而且還需嵌入扁平化戰略與環境等延伸要素；（2）范圍全面。受訓對象除一線員工、基中層管理者外還包括高層管理者、股東等群體，以此營造全員參與支持并推動組織扁平化進程的氛圍；（3）時間全面。扁平化內涵、形式、方法技術隨著高度復雜競爭環境變動，這要求組織培訓體現及時性與動態連續的特點；（4）方法全面。靈活采用不同培訓方法，以行動學習為主線，輔之以團隊學習、情景模擬等創新性培訓方法。

表1 扁平化下企業人力資源層次性角色轉變

3.建立完備的人力資源管理機制。由營銷、財務、人力等職能部門構筑扁平化有機系統釋放的變革動力將產生連鎖反應，其有效實施依賴于各管理系統建立完備支撐機制。對人力資源管理而言，要抓住“扁平化—戰略—運行模式—相應機制—心智模式”變革驅動鏈，根據組織戰略變動要求完善內部考核機制，進而防止團隊“搭便車”行為產生；將多等級、重差距的工資制度扁平為薪點制；制定授權管理制度與知識庫應用維護辦法；引進或開發與企業信息系統相配套的人力資源管理軟件產品。人力資源管理者從全局而非孤立靜止考慮扁平化人力資源支持問題，順沿由點到線、由線到面立體運動軌跡，建立完備且充滿活力的人力資源管理機制。

（二）群體層面

1.構建行動學習小組。除扁平化設計的工作團隊外，還需構建行動學習小組（見圖3）。該小組又稱聯合行動方法（JAM模式）、團隊挑戰項目等，遵循“以方法為模型”原則，根據“行動改變態度”的基本思想，將不同專業背景人員組成行動小組。小組成員利用團隊協同優勢就扁平化組織困境提出看法，從而深刻理解扁平化必要性及實際問題。其具體做法是：首先高層將組織目前環境、面臨難題、戰略規劃、扁平化思路向行動小組通報；其次，行動小組成員對通報情況進行問題梳理排序；再次，小組成員針對問題先后順序依次提出解決方案；最后，高層對解決方案做出回應性評價。行動學習小組方法既為員工提供理解扁平化結構的真實場景，又利于管理者集思廣益吸收有用建議以科學實施組織扁平化。

2.利用非正式群體力量。組織中存在許多具有

非正式規范的小團體。該群體顯現凝聚力強、信息溝通靈敏、效率高、領導者作用顯著等特點，故人力資源管理者應發揮非正式群體優勢進而應對扁平化帶來的各種挑戰。其主要思路為在非正式群體中識別關鍵人物，并重點對之進行教育溝通，力求在推行扁平化有關新工作方式、宗旨、規劃藍圖等基本問題上造就榜樣典范以形成核心影響圈，利用擴散效應使扁平化思想與行動方式易于被群體成員接受模仿，有效避免了正式群體中剛性結構導致利益沖突局面。

（三）個體層面

1.加強心理疏導。員工為適應扁平化挑戰，出現焦慮、恐懼、敵對等心理危機，嚴重影響組織的正常運轉。Schweiger（1991）指出在對比變革消息發布前后中，員工工作滿意度、組織承諾及對組織的依賴明顯降低并感到緊張，不確定性感增強，缺勤情況明顯增加。扁平化革新調整原有權力結構、利益關系、工作流程，給員工造成巨大心理成本，包括員工擔憂自身前途的期望成本、學習新技能的壓力成本、舍棄舊有習慣調整自我定位的適應成本等。為此，要考慮扁平化對員工切身利益的影響，根據員工對扁平化承受力與反應差異衡量上述心理成本大小，對不同類型員工采取針對性心理疏導形式，如中層管理者職業定位座談會、裁減人員溝通、發布明確的扁平化計劃等。

2.多元化職業發展導向。精簡結構的扁平化組織需突破缺乏層次的職業發展瓶頸，將員工職業生涯管理重心由傳統縱向運動向橫向運動、核心度運動轉變，以無邊界職業生涯為基礎，引導員工不再局限于已熟悉的職務晉升、頭銜大小，而是將視角置于工作輪換、新經歷體驗、技能與能力提高、與上級或知名專家接觸機會等領域中。這要求人力資源管理者要從明確崗位之間內在聯系、把握職業螺旋拐點、營造良好競爭氛圍等細節建立短期橫向、核心度運動與長期縱向發展相結合的職業發展模式形成螺旋狀多元化職業發展通道，逐步把大眾職業焦點從行政系統轉移到專家型人才成長上。

3.設立漸變式工作圈。組織扁平化是一個漸進過程，任何有關推行扁平化的決策不可能一步到位。人力資源管理者參與組織流程梳理后，需分析組織實際情況，合理配置人員崗位。為避免錯誤決策導致組織陷入癱瘓狀態，可試行對某部門或工作群進行崗位配置，根據員工體驗意見反饋對崗位設置進行調整，以盡可能做到數據流、信息流與工作崗位相融合。漸進式工作圈以有限理性為假設前提，給管理者與員工一個扁平化試用期。在試用期內管理者可了解員工的真實要求與期望，員工也可發現自身能力提升點。待試用期過后，工作圈內工作崗位配置方法應用于其他工作群中，節省組織適應時間與員工對扁平化的適應成本。例如，某石油分公司為減少重復性工作，提高工作效率，建設基于數字化油氣藏研究平臺組織模式及管理體系，以石油勘探和油藏評價兩室為試點單位，建設與數字化研究平臺相配套的管理機制。管理者在試點單位觀察并接受員工意見，對所做的決策進行改善，最終將試點結果推廣至全公司，順利完成了扁平化改革。

4.倡導員工建言行為。員工對扁平化改革工作不滿反應有退出、建言、忠誠和漠視四種，其中建言是主動建設性行為（Rusbult,1988）。員工建言行為是管理者號召員工就組織扁平化論證、實施、評估等環節展開討論與交流，實質上是員工利用參與機制表達自己觀點看法以化解或轉移自身抵制扁平化的情緒。這樣一方面使員工主動投入組織扁平化浪潮中，另一方面為管理者識別員工對扁平化態度及創新性建議提供了途徑。人力資源管理者可從甄選思想活躍員工、營造員工建言心理安全氣氛、協助領導采取支持響應行動等方面構建開放順暢的員工建言通道。

在未來的競爭環境中，具有分散特質的關鍵資源（知識與信息）驅動組織結構向柔性化、分權化、扁平化有機生態系統進化。新組織形態的生成背后隱含著各種利益矛盾勢力較量，不可避免導致新舊文化、授權與控制、高績效與激勵機制、組織利益與個人利益等方面的結構性失衡。在迎接組織扁平化挑戰中，人力資源管理應起著核心戰略推動作用，以較為滿意的性能水平采取有效自適應控制，根據失衡表征構建適應組織扁平化的人力資源管理三維動態平衡系統。該系統以提高企業生命力為出發點，其核心內容在于通過進行扁平化所引發一系列的人員改革改變員工工作態度、技能、期望、認知及行為，從而促進企業從官僚行政組織體系的靜止平衡向扁平化的動態平衡飛躍。

1.威廉·喬伊斯著，張成譯：《組織變革：世界頂級公司如何以人力資源為基礎》，人民郵電出版社，2003年版。

2.Burker,W.W.:Organization Change:Theory and Practice,Sage Publication,2002.

3.ChesterBarnard:Organization and Management,Cambridge,Mass,Harvard University Press,1948.

4.閻海峰，王端旭：《現代組織理論與組織創新》，人民郵電出版社，2003年版。

5.奈杰爾·金等著，冒光燦等譯：《組織創新與變革》，清華大學出版社，2002年版。

6.金·S·卡梅隆等著，謝曉龍譯：《組織文化診斷變革》，中國人民大學出版社，2006年版。

7.魯虹：《組織結構扁平化下中層管理者職業發展困境及對策》，載《中國人力資源開發》，2008年第9期。

8.肖雄松：《員工建言行為研究》，載《中國人力資源開發》，2011年第2期。

9.黃丹樨：《人力資源管理在組織變革中的核心作用》，載《商業研究》，2005年第19期。

中南財經政法大學，中山大學嶺南學院）

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com