國外電網企業成本管理的啟示

□文/李滕飛

（山東財經大學08級會計學院 山東·濟南）

一、我國電網企業成本管理中的問題

繼2002年后，我國電力體制改革逐步推進。2009年5月，國務院批轉國家發改委關于深化經濟體制改革工作意見，提出要加快推進電網企業主輔分離和農電體制改革。電力體制改革步伐的加快增大了電網企業的成本管理壓力，電網企業需主動加強成本管理，提升經營績效。

（一）成本管控范疇有待拓寬。電網企業是典型的資金密集型企業，電網企業購電成本、折舊費用等占總成本的比重較大，成本可控空間較小。隨著近年來電網建設步伐的加快、電網建設投資力度加大、電網企業固定資產規模迅速增加，折舊費用呈現快速剛性增長趨勢，同時，為執行國家電價政策和節能調度政策，購電成本優化的空間較小。近幾年，我國電網企業十分注重對可控成本的管理，如國家電網公司制定了包括材料費、修理費、其他可控費用在內的3項可控費用指標，對輸配電成本進行嚴格控制，實現了成本節約。因3項可控費用占主營業務成本的比重不足20%，為了全面控制成本增長，亟須打破可控成本的傳統范疇，在更大范圍內實行成本管控。

（二）成本管控周期有待拓展。電網企業通常按照會計年度對成本進行分期管理，但單純按年進行成本管理，割裂了成本項目在時間序列上的關聯性，不利于基層電網企業主動控制基建投資和對外投資成本，容易造成企業過于關注短期業績，不利于電網的長遠發展。為了服務于電網企業的可持續發展，需要打破按會計年度進行成本管理的傳統做法，延伸成本管控周期。

（三）標準成本管理有待加強。電網企業長期以來形成的管理鏈條長、管理層級多等特點增大了成本管理難度，而標準成本管理則可以打破層級壁壘、增強成本管控力度、提升成本管理的科學化水平。因我國電網企業經營區域較廣，各地區地理環境、氣候條件、經濟發展程度均存在較大差異，實施標準成本管理的難度較大，致使成本的標準化管理成為電網企業成本管理的難點。隨著電網建設步伐的加快和電網企業管理水平的提升，電網企業需要進一步實現成本管理的標準化，提升成本管理績效。

二、國外電網企業成本管理經驗

20世紀八十年代以來，各國電力監管部門加強了對電力企業的成本監管力度。為了應對日益增大的市場競爭壓力，電力企業紛紛將成本管理作為戰略重點，通過優化成本管理贏取利潤空間。

（一）全面成本管控和標準成本管理。全面成本管控是將成本費用等費用性支出、基建和對外投資等資本性支出、企業常規支出和例外支出等全部納入成本管控范疇，對成本資源進行全面規劃、統籌協調。全面成本管控在國際電力企業成本管理的實證研究和實務管理中都得到了應用。

標準成本管理指通過制定產品的成本標準實現成本控制。標準成本管理理念最初被用于西方制造企業，對提升企業績效起到了推動作用。隨著國際電力成本管控體制的發展，標準成本管理在電力行業得到廣泛應用。

全面成本管控和標準成本管理在英國電力監管中得到了較為全面的應用，文獻運用全口徑成本分析法，對電力企業的兩大成本——經營性成本和資本性成本進行了量化比對研究，指出合理的成本管理機制應有利于節約這兩類支出，并應在二者出現沖突的情況下使經營者做出正確的決策。

英國電力監管機構OFGEM首先實現了對配電企業成本的全口徑管控。OFGEM對配電企業成本的監控范圍既包括運行、檢修、事故搶修等日常生產成本，也包括財務費用、培訓費用、人力資源成本等管理成本，并對經營性資本支出和非經營性資本支出實施不同的監控政策，對例外支出、非經營性資本支出以及發生頻率低但影響較大的支出予以專門監控，對輸配電成本實現了全口徑監控。為了優化成本管理，提升成本管理績效，OFGEM在全口徑成本監控的基礎上對生產費用和基建投資進行了統籌協調。如，OFGEM經過統計分析發現，基建投資和生產費用之間存在互補關系，若增加運行維護支出，則可推遲基建投資；而增加基建投資，也可導致運營成本的降低，基建投資額較高的配電企業每年可節約200萬～500萬英鎊的運行維護費。為了確保基建投資效率，OFGEM規定新增基建投資所致的運營成本節約額應達到總收入的0.5%～1%。

在全面成本管控的基礎上，OFGEM進一步對輸配電企業實施標準成本監控。OFGEM在實施標準成本監控時，也遇到各配電企業地區差異大、成本標準難統一的難題，其解決問題的途徑為：1、通過復合規模系數（包含線路長度、用戶數量、配電臺區3個因素）統一成本標準，對普遍存在的規模差異進行統一調整；2、謹慎考慮個別差異，僅對差異特別大的個別因素（如倫敦地區的工資水平高于英國其他地區）進行了調整，對于不普遍且難以量化的地區差異，一般不予考慮；3、規范和細化配電企業成本資料的上報標準，2009年4月，OFGEM發布了《配電價格控制復核，成本報告規則：方針和指引》，對成本項目的具體分類和定義、成本數據的歸納、展現及上報等逐項做出詳細界定，為成本標準的制定提供了準確且有可比性的基礎數據。

英國實行以全面成本管控和標準成本管理為基礎的輸配電成本監管模式取得了顯著的成果：1990～2008年英國的配電和輸電價格分別下降了50%和41%；1990～2003年英國配電企業每年經營成本下降7.7%；1990～2008年電力企業的稅前資本成本率（Pre tax WACC）從8.5%下降至6%左右，相當于為客戶創造了約3.12億英鎊的價值。成功的輸配電成本監控體制不但有效地降低了成本，還促使了英國輸配電質量的提高和電網投資規模的上升：1990～2005年英國停電頻次下降了30%，次均停電時間縮短了30%；1990～2004年英國的配電網年均投資規模從20世紀八十年代末的年均38億英鎊增至年均155億英鎊，2004～2009年年均投資預計74億英鎊；1990～2005年英國的輸電網年均投資規模從20世紀八十年代末的2.5億英鎊增至4億英鎊，2005～2012年年均投資預計將達15億英鎊。

（二）全面成本管控和作業成本管理。全程成本管控是指突破傳統的年度成本管理模式，縱向延伸成本管控周期，在較長的時間內對成本費用實行管控。對于以資產密集為特征的電網企業來說，其重點是圍繞資產的全壽命周期開展全周期成本管控。全程成本管理常與作業成本管理結合起來，以便細化成本管理，實現挖潛增效。

作業成本管理是將生產過程細分為不同的作業，對作業進行核算和管控，進而細化成本信息、優化作業管理，提高運營績效。從20世紀八十年代后期開始，國外許多電力企業改變了較為粗放的成本管理模式，通過作業成本法重構成本管理模式，建立成本與各類作業的關系，為成本管理提供精確的依據，以實現生產作業的標桿化管理，提升經營業績。2008年底，澳大利亞能源監管機構AER相關資料顯示，其監管的9家配電企業均不同程度地用到了作業成本管理法。

美國JEA公司在全程成本和作業成本管理方面取得了成功經驗。該公司是美國佛羅里達州杰克遜維爾市的市政企業，主要從事供電、供水、污水處理業務。2001年該公司的供電用戶數量居美國市政電力企業的第8位。從1998年開始，JEA公司全面實施全程成本和作業成本管控：公司全面實施了資產全程管理戰略，并將傳統的按職能劃分的部門結構重新按照生產周期進行重組，采用全程成本管理模式；在公司CEO的直接領導下，成立了由財務經理、生產經理、預算人員組成的領導小組，負責在公司的160個成本中心推行全程成本管理。在該領導小組的協助下，各成本中心的經理將其生產過程細分為作業和子作業，分析各項作業的成本動因及其投入和產出，把生產作業第一線的成本消耗實時錄入成本信息庫，生成作業成本報告，以便剔除非增值作業，控制作業成本。JEA公司通過全成本管理和作業成本管理，為其優化作業管理、提高經營績效打下了堅實的基礎，并取得了顯著的效果：該公司的電價在美國屬于低水平，但財務業績在美國地方電力企業中名列前茅。

三、對我國電網企業成本管理的啟示

（一）實施全口徑成本管理，拓展成本管理的廣度。打破傳統成本的局限、更新和拓展成本管控的范疇，建立電網企業全口徑成本管控體系，有利于電網企業全面有效管控成本資源，實現統一規劃、統籌協調，推動生產經營與電網建設的協調發展。為此，建議電網企業：

1、建立全口徑成本費用管控機制。將各項成本、費用、營業外支出全部納入成本管控范疇，做到對所有成本費用進行管控、所有成本費用均在控。

2、建立投資效益考核機制。將對外投資、基建投資等資本性支出納入成本管理范疇，加強基建投資成本管理，控制工程造價，避免盲目投資，確保投資收益。

3、建立生產成本與基建成本整體協調機制。量化分析基建投資和生產費用的互補關系，在核定檢修運行費用時逐漸引入資產成新率指標，避免僅以資產額為基礎核定成本費用時對資產規模較小的電網企業帶來不利影響，促進生產經營與電網建設的協調發展。

（二）實施全壽命周期成本管理。為了克服傳統分期成本管理對企業長遠發展帶來的不利影響，亟須延伸電網企業成本管理周期，在資產的全壽命周期內實行成本管理，實現資產全壽命周期成本收益最大化的目標，推動電網企業的可持續發展。具體實施時應做到：1、建立成本長期管控機制。避免企業的短期行為，以促進電網企業的長遠發展；2、研究制定資產全壽命周期成本管理的具體措施。對各成本項目實行全程管控，實現資產全壽命周期成本效益的最大化；3、針對關鍵資產建立成本數據庫。對重點建設項目全壽命周期內的成本收益進行跟蹤監控和量化分析，積累有關成本數據，優化成本管理，推動電網建設的科學發展。

（三）實施標準成本管理，統一成本管理尺度。標準成本管理既是企業改進內部管理的有效途徑，也是監管機構實行成本監管的重要依托。全面實施標準成本管理，可以增強電網企業成本管理的科學性，加大電網企業集團總部對基層電網企業的成本管控力度，推進電網企業成本管理績效的整體提升。其相關措施為：

1、制定更加明確細化的成本核算規則。在新企業會計準則的基礎上，對成本費用項目的分類、內容、定義、口徑、核算方法等進行更加細化明確的規定，確保各單位成本信息的可比性和準確性，為標準成本管理提供必要的基礎支撐。

2、制定科學的電網成本標準。在細化成本信息的基礎上，綜合考慮地區差異的普遍性、可量化性、影響程度等因素，對于各地區普遍存在且可量化的地區差異因素應在科學測算和全面分析的基礎上一并考慮；對于不普遍、難以量化且影響程度較小的地區差異因素可暫時不予考慮，以確保成本標準的統一性。

3、全面實施標準成本管理。通過成本標準的全面實施，統一成本標準，減少無效成本消耗，加強電網企業成本管控力度，增強成本管理的科學性。

四、結論

在電網企業建立全口徑、全周期成本管理機制，全面實施標準成本和作業成本管理，可以拓寬成本管理廣度、延長成本管理縱深、統一成本管理標準、將成本管控落實到各生產作業環節，有助于電網企業加強成本管控力度，提升成本管理的標準化、精益化和科學化水平，促進電網企業實現效益目標和可持續發展。

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