企業財務共享服務中心模式創新研究

中國海洋大學 陳楚天

隨著經濟全球化發展趨勢的不斷加強，企業管理也日漸向集約化方向發展，而信息技術的進步為企業管理集約化提供了必要的基礎和條件。作為一種財務管理創新模式，共享中心服務模式正在被越來越多的大型企業和跨國集團所認可和廣泛運用。共享服務中心是指企業內部設立的一個部門，其主要職能是為企業集團子公司或業務部門提供基于流程和數據的財務服務。共享服務中心將企業內各業務群和業務部門中共有功能提取出來放到共享服務中心進行集中處理。不同于傳統的集中式或分散式的管理模式，在共享服務的管理模式下企業可將各個職能部門或各個分支機構中可以共享的服務獨立出來，作為一個專門的運營機構來向財務信息相關者提供財務共享服務。這種架構創造了地區級的或是更大范圍內的服務體系，能夠全面滿足企業財務需求。在企業財務領域采用共享服務的管理模式，其職能將發展一系列變化：對企業總部和管理層面來說，其所注重的是制訂公司總體戰略和政策，財物共享中心服務模式可以有效規劃和統一企業人力資源和資金資源，促進財務職能的標準化，便于對企業各下屬子公司和業務部門進行財務集中管理和整體戰略分析。對業務部門和子公司層面來說，財物共享服務專注其所在地區或領域的績效衡量，財務共享中心在財務領域能夠快速高效地編織出其所述業務單元內的財務會計報告，為分支結構和業務部門提供有效的決策支持。

一、企業財務共享服務中心模式的優勢

（一）有效降低財務運作成本 財務共享服務中心模式下能夠通過減少財務人員數量和中間管理層級有效降低其整體運行成本。以世界五百強之一的摩托羅拉公司為例，其公司總部將其在亞太地區14個國家的財務服務包括總賬、應付應收賬款、工資、固定資產等的處理都集中在中國天津經濟技術開發區的亞洲會計中心，該中心僅有180名員工，通過這種集中化的財務管理運作，企業財務管理成本大幅提高，同時該中心還為全球摩托羅拉提供應付賬款服務。

（二）顯著提高財務管理效率 在財務共享服務中心體系下，其能夠對企業內外部經營及和管理的各項職能進行系統監督和全面控制。通過此模式，企業可對其下屬所有子公司采用統一的作業標準和財務運作流程，以便廢除冗余的步驟和簡化核算流程，使總公司快速獲取到相關子公司的全部財務數據，從而較為快捷地對跨地域和部門的海量數據進行匯總和分析，顯著提高財務管理工作效率。此外，共享服務中心模式下IT系統硬件和軟件的都可以更為便捷的實現標準化，系統更新相對迅速也更節約成本。

（三）高效整合各業務流程 財務共享服務能夠將傳統模式下相對分散的各類財務工作和財務相關職能進行有效整合，從而實現內部信息的快速傳輸和有效交流，使企業財務流程和業務流程相互聯系起來，運轉更為順暢。同時，由于財務共享服務中心承擔了大量的基礎性和輔助性工作，企業管理人員能夠從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將精力投入到更有價值的工作中。

二、企業財務共享服務中心的構建思路與要點

（一）財務共享服務模式的財務管理要點 財務共享服務模式下，財務管理主要應做好以下兩方面的工作。一方面，要對企業各項費用進行實時控制。實施共享服務中心模式后，企業內外部各個環節產生的每一筆費用都要通過財務系統，由相關負責部門直接審批，通過對費用的實時控制還可以將實際財務消耗情況與財務預算進行實時對比，從而為節省開支創造了便利的信息條件。另一方面，對資本性支出進行全流程控制。通過財務信息共享服務中心，企業各項資本性支出都能過快速準確的反饋給財務部門和企業高層管理者，以便相關部門對其流轉過程進行全面控制和監督，有效避免各個環節中可能存在的核算錯誤。降低整體財務風險。。

（二）財務共享服務模式下的風險防范與控制 實施財務共享服務模式面臨的幾類風險：一是對財務共享業務的自我評估以及對共享業務的選擇。在這一過程如果發生偏差就會導致整個服務中心失去良好的信息基礎從而難以快速獲取高質量的數據信息。二是初始投入資金較多且需要經過較長時間的盈虧平衡期，如稍有不慎就會引起企業資金運營管理風險。三是制定新規則時難以準確把握企業內部各個部門和實體間的關系，從而使制定出的規則很可能偏離企業實際情況。四是共享服務中心的建立可能會與原有的企業制度和文化存在較大出入，導致內部觀念不合，進而影響整個服務中心的后續運行。要有效防范上述幾類風險，必須事先想好應對策略。首先，要控制好財務共享服務中心建設速度，不能急功近利，要逐步在實踐中總結經驗，不斷探索，循序漸進，以便將模式轉變過程中的風險降到最低。其次，可先選擇在一些有代表性的地區或領域進行試點，待模式穩定后再推廣到其他業務部門和子公司。此外，要做好長期規劃，站在企業戰略高度系統的規劃和不斷完善財物共享中心服務模式下的各項職能和工作實施要點。

三、企業財務共享服務中心模式的完善對策

（一）借助信息技術搭建強大的I T信息技術平臺 在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程必須借助于強大的網絡信息系統來運行。這就需要在構建共享中心服務模式的過程中，搭建兼具良好穩定性和強大功能性的IT系統平臺。當前，企業可充分利用ERP系統，借助信息技術手段，以財務共享服務中心模式建設為契機，通過互聯網向其財務信息需求者提供全面及時的高質量信息服務，突破傳統財務核算對于地域和時間上的限制。在實踐中，通過IT平臺的建立強化內部控制體系的功能，能夠有效降低財務系統風險，提高財務核算效率，實現內部財務信息的協同性，便于高層進行信息集中管理和系統分析。在財務共享服務IT平臺上，企業子公司和各部門人員可以將數據快速導入系統，通過強大的信息系統可以自動對導入數據進行分析，并模擬人工智能對財務信息進行必要的事前提示，嚴密的事中控制和有效的事后評價。

（二）重組企業內部架構與財務核算管理流程 財務共享服務模式的建立，并非財務部門的工作，其建立構成應隨著企業、集團公司的管理變革而同步進行。隨著企業規模的不斷擴大，業務類型和管理層級的不斷增加，如果企業此時如果仍采用多套財務機構，勢必會帶來財務人員和管理費用的快速膨脹，并導致財務流程效率降低，重復設備投資規模加大等一系列問題，對于大型企業而言，多個獨立粗放冗余的財務流程，會嚴重加大企業高層的財務控制能力，加大企業財務風險，并有可能損傷企業的核心價值，最終成為制約企業發展的瓶頸。從這個高度上來看，建立新型的財務共享服務中心模式必須依賴于企業流程的重組，通過對企業架構的重新規劃將分散在各個業務部門和各子公司的財務管理權限上收，建立統一的企業財務管理部門，以便適應企業規模擴大之后在財務核算和管理上的新需求，并在變革中不斷尋求突破。

（三）作好相關財務人員的準備與培養工作 要確保財務共享服務中心模式充分發揮其作用，突顯其優勢，必須做好對相關財務人員的培養和教育。一方面，由于共享服務中心模式下整個財務流程被重新規劃并建立了統一的標準，因此在這一模式建立初期應開展大規模的內部員工培訓，以便其快速明確工作要點，適應崗位需求。另一方面，企業財務負責人應加強對人員綜合素質的培養，使財務人員樹立全局意識，從企業戰略的角度開展各項財務工作，要將財務共享中心建設成學習型組織，通過在內部開展各類技能競賽、專業研討會、崗位交流等形式，全體提高財務人員素質和財務團隊的綜合業務能力。

（四）統一并完善企業財務制度與財務政策 在傳統財務管理模式下，企業下屬各個業務部門和子公司往往都有各自的一套財務核算流程和不同的財務政策。在財物共享中心模式構建過程中，必須通過進行組織架構改革統一各個業務部門和子公司的財務核算流程和標準，建立覆蓋企業各個部門的統一的財務核算政策，以便共享服務中心能夠充分發揮其財務核算職能，向管理當局輸入標準化的財務數據信息。

四、結論

財務共享服務中心服務模式建設是一項復雜的系統工程，企業必須從戰略層面進行統籌規劃和周密安排，對關乎系統構建的如組織架構、經營模式、管理體制等要素進行全面系統的分析，以便確保這一新型財務管理模式運行的穩定性。要構建高效的企業財務共享中心服務模式，必須循序漸進，逐步推進。首先，從推行速度上，要從由簡入繁，以部分子公司或部分業務部門為試點，待成熟后再全面推廣，以便隨時總結經驗教訓，減少內部執行阻力和外邊運行風險。其次，推行財務共享服務模式要兼顧多方要素，協調共進。應與企業內部其他活動，如：財務委派制度、全面預算、財務系統升級等有效結合，協調共進，穩步發展。此外，建立財務共享服務中心模式還必須做好企業內部理念建設，以便獲得企業高層、各個部門及員工的一致認可，降低新模式推行過程中的阻力。

［1］吳一平：《財務共享服務中心運作模式分析》，《財會通訊（綜合·中）》2009年第7期。