母子公司文化控制研究述評與展望

陳志軍，王曉靜

(山東大學管理學院，山東濟南250100)

母子公司文化控制研究述評與展望

陳志軍，王曉靜

(山東大學管理學院，山東濟南250100)

文化控制是有別于官僚行政控制的非正式控制機制，母子公司實現預期協同目標的有效措施之一是強調母公司對子公司的文化控制。本文從母子公司文化控制的內涵、功能、影響因素、度量指標四個方面對國內外相關研究成果進行了系統梳理和評析，并在此基礎上展望了未來的研究方向，為學者相關研究提供借鑒。

文化控制;母子公司;官僚控制;外派經理人;社會化

關于管理控制的研究，最早可追溯到Weber提出的官僚行政模型(Bureaucratic Model)，他指出該模型下的組織權力以正式的制度和規范為基礎。此后學者對于組織的管理控制問題進行了廣泛的研究，但很長一段時間仍然鎖定在官僚行政范疇內的探討①。自1970年代，隨著企業規模擴張，官僚控制機制已經不能夠解決組織內部的所有問題。與此同時，日本跨國企業取代美國企業在全球市場大獲成功，究其原因是日本跨國企業采用文化控制取代美國的官僚控制機制②。

官僚行政體系作為一種正式的控制機制，將員工看作“理性經濟人”，更多的關注制度和規范，缺少對員工內心需求的關注，而文化控制則將員工看作是“自我實現的社會人”，更加注重員工價值觀的培養③。日本跨國企業的成功引發了學術界對文化控制的關注熱潮。我國企業集團發展歷程較短，母子公司管控的理論與實踐需完善和發展，特別是基于文化控制在母子公司管理的重要作用，更應得到重視。據此，本文對文化控制的相關文獻進行梳理和分析，以對未來研究有所借鑒。

一、母子公司文化控制的內涵和功能

Jaeger較早提出文化控制(Cultural Control)的概念，認為文化控制是有別于官僚行政控制體系的非正式控制機制，員工通過接觸和交流并形成共同認可的價值理念是文化控制的核心④。此前，一些學者也用其他概念表述文化控制，如Edstrom的“社會化(Socialization)控制”、Ouchi和Jaeger的“團隊控制(Clan Control)”等。

Edstrom和Galbraith認為組織控制機制有三種類型，一是基于個人的直接控制，二是基于非個人的間接的官僚控制機制，三是社會化(Socialization)。“社會化”是通過塑造具有共同價值觀與企業文化的組織環境，來影響管理者的判斷并控制其行為與決策，以達成管理控制的目的，“社會化”強調高層管理者和中層管理者之間、母公司和子公司之間以及企業內外部環境的非正式信息交流，而不強調正式的制度規范對行為的約束⑤。后來的學者將Edstrom對社會化控制方式的研究作為文化控制研究的起點之一⑥。

Ouchi和Jaeger將組織控制形式分為三類:以短期雇傭為特征的美國傳統的官僚控制形式(Type A)、以終身雇傭制為特征的日本組織形式(Type J)和隱性的非正式控制形式(Type Z)。他們認為與Type A和Type J相比，Type Z更強調員工的責任感和員工對組織的忠誠度，并且這種類型的組織擁有一套全體員工所共享的價值文化體系，該組織控制的實現方式是團隊控制(Clan Control)⑦。Ouchi認為團隊控制是強調通過“社會化”使組織成員具有共同的價值理念，團隊控制是有別于市場控制和官僚行政控制的第三種控制模式，他認為伴隨市場復雜性與不確定性的增加，以控制行為和控制產出為導向的市場控制和官僚控制都會存在失敗，而團隊控制則是對市場控制和官僚控制的很好補充⑧。Jaeger指出這里的團隊控制實際上就是文化控制，并認為文化控制對于組織員工的選聘、培訓和監督具有重要意義④。

Wilkins和Ouchi從交易成本的角度分析了文化控制，認為從長遠目標看，文化控制下的交易是公平的，雙方目標是一致的，所以文化控制較之官僚行政控制，更有利于企業實現復雜和不確定環境下的管理②。Carol A.R.從人性假設的角度分析了文化控制的本質，認為文化控制將員工看作是富有感情的、追求歸屬感和自我實現的“社會人”，文化控制可以使員工認同企業的價值理念并產生高度的集體榮譽感，提高員工的生產積極性，使員工更加富有熱情性的為組織效勞③。

Denic和Lawrence認為文化控制機制包括通過跨組織職能和國家邊界的個人關系網絡進行非正式溝通，加強工作人員轉移與國際間的合作，以及通過共同的價值觀進行規范控制⑨。Efferin和Hopper認為文化控制是指反復宣傳指導員工日常行為的價值觀，以達到行為控制和結果控制不可能實現的目的，最終提高員工對組織的忠誠度⑩。王寧和陳志軍認為文化控制是利用企業的愿景、共同的價值觀和行為規范實施控制的企業管理模式，文化控制與企業文化建設有顯著差異，尤其適合企業外部環境動蕩的時期[11]。于偉等認為文化控制屬于非正式的隱形控制方式，強調以溝通來加強母公司和子公司之間的交流，通過各階層人員間的互訪強化共同理念和價值觀[12]。

以上分析可以看出，文化控制是有別于行政控制的非正式控制機制，更強調母子公司間共同的愿景、價值觀和行為模式、溝通交流等。

母子公司文化控制除了具有組織文化的凝聚、導向、協調、激勵、約束等一般功能外，還具有以下功能:

(一)引導母子公司共享價值觀

隨著全球生產一體化的發展，母公司和子公司間信息和資源的依賴逐漸增強，要精確的測量母公司和子公司在產出中所占的份額越來越難，導致產出的難以測量性和低程序化的可控性同時存在，而通過共享的價值觀系統，也就是文化控制來協同母子公司間的關系更加合適[13]。Jaeger指出文化控制的核心是通過員工間的接觸和交流形成母子公司間共同認可的價值理念④。謝洪明等指出東道國母公司會選派具有一定溝通能力、語言表達能力、情緒管理能力等人格特質的高級主管到IJVs，其目的是實現母公司的價值觀等文化理念的擴散，促使子公司成員和母公司形成共同的價值觀、行為規范甚至共同愿景[14]。由此可見，文化控制可以通過在組織中形成共同的價值觀念，從而發揮管理和控制作用，促使母子公司在經營理念、戰略意圖、行為方式等方面保持一致[11]。

(二)提高子公司的知識獲取能力

近年來，文化控制對子公司知識獲取與學習能力的影響得到學者的關注。Steven，Liliana和Abdul的研究表明，母公司的文化控制與子公司的知識獲取程度正相關[15]。于偉等發現東道國母公司的文化控制對國際合資企業(IJV)的隱性知識獲取以及IJV的學習績效都有顯著的正向影響，并且母公司文化控制與IJV顯性知識獲取和IJV學習績效的關系受到IJV隱性知識獲取的影響，也就是說隱性知識獲取在其中起到了中介作用[12]。謝洪明等的研究表明，母公司采取的文化控制對人員控制有正向影響，并且文化控制是通過人員控制間接影響IJV的學習能力[14]。總之，母公司的文化控制有助于子公司建立積極溝通的企業文化，創造良好的學習氛圍，從而改善和提高子公司的溝通協作和獲取知識的能力[12]。

(三)促進母子公司協同一致

Wilkins和Ouchi指出若采取文化控制，母子公司間的信賴會增強，子公司對母公司會越順從，母子公司決策分歧的可能性就會降低，從而更加容易實現協同②。Schneider(1988)認為跨國公司推廣企業文化是為了加強對子公司的控制、促進母子公司的協調與融合，母公司越積極地向子公司推廣集團文化，母子公司之間越容易實現協調發展[16]。余明助發現母公司對子公司進行文化控制，可提高子公司營運活動的滿意度，使子公司更愿意接受總部的各種安排，母子公司的決策分歧降低，協同更容易達成[17]。文化控制能夠降低母子公司的溝通成本，提高企業的響應速度，促使子公司自愿與母公司和諧發展，實現“1+1＞2”的協同效應[11]。

二、母子公司文化控制的影響因素

關于文化控制影響因素的探討，集中體現在母子公司間的文化差異、業務相關性、行業特征以及外派經理人員的“社會化”能力等方面。

(一)母子公司間的文化差異

母子公司間的文化差異(Cultural Distance)主要指母子公司在價值觀、經營目標、行為方式等方面的不同。母子公司間的文化差異會對母公司的戰略選擇、業務經營以及子公司績效產生影響，使得母公司難以通過“社會化”的方式影響子公司的價值導向，從而減弱母公司對子公司文化控制的有效性(Baliga和Jaeger[18])。關于文化差異的探討，學者們未得出一致的結論。一些學者認為當母子公司存在較大的文化差異時，母公司應加強對子公司的文化控制，另一些學者認為文化差異大的母子公司應采取較為寬松的管理控制;有學者通過實證研究得出結論，母子公司間的文化差異對管理控制的影響受到子公司年齡的調節作用，當一個公司首次進入外部市場時，文化差異起到至關重要的作用，但隨著對外部市場的適應與自我調節，文化差異的作用逐漸減弱，甚至停止發揮作用，所以說文化差異對于母子公司管理控制的影響是暫時的，而子公司年齡則在其中產生了重要的調節作用(J.Wilkinson等[19])。

(二)母子公司間的業務相關性

Ghoshal和Nohria認為，當子公司與總部呈現高度的業務相關性時，子公司就會對總部產生依賴性，這時總部需要對子公司強化文化控制手段[20]。Gupta和Govindarajan也指出，高業務相關度的母子公司應該加強溝通以及提高子公司對母公司的忠誠度，這樣才能提高子公司績效[21]。對此，Martinez和Jarillo的研究結論是一致的[22]。業務相關性程度高的母子公司，容易形成共同的價值觀與目標，可以有效縮短“行動—糾錯”時間，從而有利于子公司快速做出正確有效的經營決策，反之則反是。

(三)母子公司的行業特征

一些學者強調母公司應根據子公司所處行業選擇不同的控制機制。Bartol認為不同行業類型的企業，由于工作流程、工作性質以及工作重點的不同，對價值觀分享的重視程度也會存在一定的差異，從而影響母子公司文化控制的有效實施[23]。Andersson和Forsgrent認為，新興產業的子公司創新性強、產品更新快、環境不確定性高，適當放權則可提高子公司的對環境的適應能力和應變能力，但放權的同時容易出現“內部人控制”，文化控制通過強化價值觀，促使子公司的經理人員對母公司產生“道德承諾”，從而降低母子公司的控制成本。不同行業類型的企業在運作理念、行為模式及核心價值觀等方面會存在差異，母子公司文化控制的有效性受到子公司所處的行業類型的影響[24]。

(四)外派經理人員的價值觀和能力

隨著企業規模擴大，官僚控制的弊端逐漸顯現，通過外派經理人對子公司進行文化上的引導，則能夠增強母子公司間協同融合，降低對嚴格制度的需求，于是通過外派經理人員的“社會化”對子公司進行文化控制得到了廣泛關注。Fenwick，De Cieri和Welch指出，Edstrom和Galbraith等學者的研究均以外派經理人高度忠實于所從事的職業為假設前提，他們認為外派經理人必須首先認同母公司的價值觀，然后才能去“社會化”子公司，并且外派經理人員對母公司價值觀的理解和對子公司價值觀的影響受到外派經理個人能力的影響[25]。Paik和Derick Sohn的實證結果表明，外派經理人對母公司的文化知識掌握的越全面越有利于母公司對于海外子公司的管理控制，而對母公司文化知識掌握不夠全面的外派經理人員，在推動母子公司的協同發展所起到的作用是十分有限的[26]。

三、母子公司文化控制的度量

文化控制作為一種隱性的、非正式的管理方式，其度量方法與衡量指標是值得探究的學術問題。Tseng，Yu，Seetoo選取公司文化和解決沖突的非正式機制兩個指標度量文化控制，采用Likert5點式等距法進行測量，他們認為母公司越是經常采用以上兩種機制對子公司進行控制，表明文化控制的程度越高[27]。Steven，Liliana，Abdul將在母公司相應職位工作過的子公司經理或受母公司培訓的專業人員數量作為母公司對子公司文化控制的衡量指標，認為文化控制是母子公司管理控制的有效方式之一[15]。

O’Donnell建議將垂直整合機制(Vertical Integration Mechanisms)和水平整合機制(Lateral Integration Mechanisms)相結合進行組織控制，并通過實證方法檢驗了水平整合機制和垂直整合機制與母子公司間依賴程度的關系，其中垂直整合機制是指母子公司間正式的溝通和交流，而水平整合機制是指各子公司間非正式的溝通交流，以促進子公司管理者明確各子公司及自身角色，以促進整個公司的協同合作。O’Donnell對水平整合機制的九個度量題項分別是“不同部門管理者間的個人非正式接觸”、“允許各部門管理者參與到總部決策制定”等。問卷采用Likert五點計分法(1分表示“極少”，5分表示“非常頻繁”)，檢驗結果表明問卷的內部一致性信度系數為0.[7]828。

Gomez和Werner從母公司戰略特點出發，將管理控制分為正式機制(Formal Mechanisms)和非正式機制(Informal Mechanisms)，正式機制包括標準化、計劃、產出和行為控制，而非正式機制包括頻繁的溝通、參與團隊活動和組織文化的運用。其中，非正式控制機制的度量指標包括五個題項，分別是:“子公司有從分的自由決策權”、“子公司的員工經常參與到母公司組織的團隊中”等。問卷采用Likert五點計分法(1分表示“完全不同意”，5分表示“完全同意”)，該度量指標的內部一致性信度系數為0.[6]629。

O’Donnell的水平整合機制、Gomez和Werner的非正式機制都強調組織和員工非正式溝通以及組織文化對母子公司控制的重要性，后來學者將他們的研究作為文化控制度量的經典，并多次被引用[4130]。

我國學者謝洪明等在參考O’Donnell的水平整合機制的度量指標、Gomez和Werner非正式機制度量指標的基礎上，采用五個題項衡量文化控制，分別是:“設置聯絡人員或工作團隊促進溝通”、“通過非正式渠道化解沖突”等，該度量指標的內部一致性信度為0.8[3]314。陳志軍和王寧設計的母子公司文化控制強度的衡量指標包括“子公司了解母公司文化的程度”、“子公司高管來自于母公司”等，問卷采用Likert五點計分法，內部一致性信度為0.[4]830。在此基礎上，陳志軍和董青進一步構建了包括“文化培訓溝通”、“共同價值觀”等四個維度的適應中國情景的企業集團文化控制量表[31];王曉靜等，應用上述量表驗證了母子公司的業務相關性對文化控制與子公司績效關系的影響，從理論上檢驗了該文化控制量表的普適性[32]。

以上分析可以看出，文化控制的衡量方法與指標尚未形成統一的度量標準，現有研究成果只是從某個或某些角度提出文化控制的衡量標準，沒有涵蓋文化控制的各個層面。

四、未來研究展望

從已有研究看，文化控制的研究成果主要集中在國外，國內研究相對薄弱，未來研究可以從以下方面入手:

(一)完善文化控制的測量方法。

現有文化控制度量的研究成果更關注母公司對子公司精神層面的文化控制，未能夠涵蓋文化控制的各個層面，缺乏普遍適用的文化控制量表。未來研究應結合實踐，編制具有較高信度和效度的、適合我國情境的母子公司文化控制量表。

(二)豐富文化控制的中介變量和調節變量。

現有的研究多是關注母子公司內部的文化差異、文化沖突以及母子公司間的行業特征，而較少關注母子公司內外部環境、母公司戰略導向、領導人的領導風格等因素。母子公司文化控制的影響因素眾多而復雜，各因素間往往又存在交互作用，今后的研究可以依托不同的理論基礎豐富文化控制的中介變量和調節變量。

(三)文化控制與文化協同的有機融合。

目前關于文化控制的研究大多強調母公司對子公司文化的傳入與影響。從文化控制影響因素的研究現狀看，母子公司間的業務相關性和行業特征對文化控制會產生影響。新興行業的子公司由于外部環境的不確定性更適合文化控制。多元化的企業集團，母子公司業務相關程度低，過多的強調母公司對子公司的文化傳入，反而有悖集團多元化的初衷。Schneider認為跨國公司推廣企業文化能夠促進母子公司的協調與融合，母公司越積極地向子公司推廣集團文化，母子公司之間越容易實現協調發展[33]。文化控制可以使母公司的文化得到各子公司的認同，有利于實現母子公司協同發展。將文化控制與文化協同適當結合，從理論上探索二者有機結合的切入點，可能是未來文化控制研究的一個重要方向。

精密稱取ATV對照品2.00 mg于50 mL量瓶中，用甲醇溶解并定容，搖勻，即得40 μg/mL的ATV對照品貯備液；精密量取該貯備液適量，用甲醇逐級稀釋制成相應質量濃度的ATV系列對照品溶液。精密稱取鹽酸噻氯匹定適量，用甲醇配制成質量濃度為20 μg/mL的內標貯備液；精密量取該貯備液適量，用甲醇稀釋制成20 ng/mL的內標溶液。上述溶液均于4℃冷藏保存備用。

(四)運用縱向研究法考察文化控制。

現有文化控制的研究主要采用國際上慣用的橫截面調查法，屬靜態研究，不能夠反映調研對象隨時間的變化狀態或程度。組織文化是企業在長期的生存與發展中逐步形成的價值準則和行為規范，時間對于企業文化的積淀很重要。因此，運用縱向研究法對母子公司文化控制進行動態追蹤研究，應是今后的一個發展趨勢。

［注釋］

①Weber，Max.Essay in Sociology.Translated by H.H.Gerth and C.Wright Mills.New York:Oxford University Press，1946.

②Alan L.Wilkins，William G.Ouchi.Efficient Cultures:Exploring the Relationship Between Culture and Organizational Performance.Administrative Science Quarterly，1983，28(3):468－481.

③Carol Axtell Ray.Corporate Culture:The Last Frontier of Control?.Journal of Management Studies，1986，23(3):287－297.

④Alfred M.Jaeger.The Transfer of Organization Culture Overseas:An Approach to Control in the Multinational Corporation.Journal of Business Studies，1983，14(2):91－114.

⑤Anders Edstrom，Jay R.Galbraith.Transfer of Managers as a Coordination and Control Strategy in Multinational Organizations.Administrative Science Quarterly，1977，22(2):248－263.

⑦Ouchi，Jaeger，A.M.Type Z Organization:Stability in the Midst of Mobility.Academy of Management Review，1978(4):305－314.

⑧William G.Ouchi.Markets，Bureaucracies and Clans.Administrative Science Quarterly，1980，25(1):129－141.

⑨E.Denic.，S.Lawrence.Commitment for hire?The viability of corporate culture as a MNC control mechanism.International Business Review，2006(15):14–28.

⑩Efferin，S.，Hopper，T..Management control，culture and ethnicity in a Chinese Indonesian company.Accounting，Organizations and Society，2007(32):223–262.

[11]王寧，陳志軍:《文化控制——管理控制手段的新發展》，《山東社會科學》，2007年第11期。

[12]于偉，謝洪明，藍海林:《東道國母公司的文化控制對IJV知識獲取與績效的影響——華南地區企業的實證研究》，《軟科學》，2009年第5期。

[13]胡浩:《跨國企業成長、共享價值觀與外派經理人》，《中央財經大學學報》，2007年第3期。

[14]謝洪明，王曉玲，藍蕙芳:《東道國母公司的文化控制和人員控制對IJVs學習能力的影響——華南地區企業的實證研究》，《科學學與科學技術管理》，2009年第9期。

[15]Steven，R.L.，Liliana，P.N.，Abdul，A.R..Parental control:A study of U.S.subsidiaries in Mexico.International Business Review，2009，18(5):481－493.

[16]Schneider，S.C..National vs Corporate Culture:Implications for Human Resource Management.Human Resource Management，1988，(272):231–246.

[17]余明助:《多國籍企業組織、策略與控制關系之研究——以臺商海外子公司為例》.臺灣:成功大學企管所博士論文，2000。

[18]Baliga，B.R.，Jaeger，A.M.Multinational Corporations:Control Systems and Delegation Issues.Journal of International Business Studies，1984，15(2):25－40.

[19]J.Wilkinson，Z.Peng，Brouthers，W.beamish.The Diminishing Effect of Cultural Distance on Subsidiary Control.Journal of International Management，2008，14:93－107.

[20]Ghoshal，S.，Nohria，N..Internal Differentiation within Multinational Corporations.Strategic Management Journal，1989，10: 323－337.

[21]Gupta，A.K.，Govindarajan，V..Knowledge flows and the structure of control within multinational corporations.Academy of Management Review，1991(16):768–792.

[22]Martinez，J.I.，Jarillo，J.C..Coordination demands of international strategies.Journal of International Business Studies，1991(22):429–444.

[23]Batrol，K.M.，＆Srivastava，A..Encouraging Knowledge Sharing:The Role of Organizational Reward Systems.Journal of Leadership＆Organizational Studies，2002，9(1):64－76.

[24]Andersson U.，Forsgrent M..Subsidiary Embeddedness and Control in the Multinational Corporation.International Business Review，1996，5(5):487－508.

[25]Fenwick，Marilyn S，De Cieri，Helen L.，Welch，Denice E.Cultural and Bureaucratic Control in MNEs:The Role of Expatriate Performance Management.Management International Review，1999，39:107－124.

[26]Yongsun Paik，Junghoon Derick Sohn.Expatriate Management and MNC’s Ability to Control International Subsidiaries:the Case of Japanese MNCs.Journal of World Business，2004，39:61－71.

[27]Tseng，C.H.，Yu，C.M.J.，Seetoo，D.H.W..The relationships between types of network organization and adoption of management mechanisms:an empirical study of knowledge transactions of MNC’s subsidiaries in Taiwan.International Business Review，2002，11(2):211－230.

[28]O’Donnell.Managing Foreign Subsidiaries:Agents of Head－quarters，or an Interdependent Network?Strategic Management Journal，2000，21(5):525－548.

[29]Carolina Gomez，Steve Werner.The Effective of Institutional and Strategic Forces on Management Style in Subsidiaries of U.S.MNCs in Mexico.Journal of Business Research，2004，57(10):1135－1144.

[30]陳志軍，王寧:《母子公司文化控制影響因素研究》，《財經問題研究》，2009年第1期。

[31]陳志軍，董青:《母子公司文化控制與子公司效能研究》，《南開管理評論》，2011年第1期。

[32]王曉靜，陳志軍，董青:《基于業務相關性的母子公司文化控制與子公司績效研究》，《經濟與管理研究》，2011年第9期。

[33]Schneider，S.C..National and Corporate Culture:Implications for Human Resource Management.Human Resource Management，1988，(272):231–246.

教育部規劃基金項目(10YJA630016);山東大學自主創新基金重點項目(IFW09002);山東大學研究生自主創新基金(11030070613134)

陳志軍，男，山東大學管理學院教授，博士生導師;王曉靜，女，山東大學管理學院博士研究生。

F27

A

1003－8353(2012)03－0153－06