醫藥營銷渠道的構筑與管理

王 健

（國藥集團國瑞藥業有限公司，安徽 淮南 232001）

目前我國國內醫藥市場最大的變化將是醫藥營銷渠道的變化。近期統計資料顯示，醫院藥品消費占國內藥品消費總量的百分之八十以上，患者從藥店購買的藥品僅占國內藥品銷售總量的百分之二十以下。以美國為代表的西方國家，這一比例則顛倒過來。隨著國民自我診療和自我保健意識的增強，國內的藥品零售業將獲得迅速發展，可以預見，醫藥流通渠道亦將發生根本變革。

上世紀九十年代，計劃經濟體制下形成的醫藥三級批發調撥供應模式逐步被打破后，由于藥品監督管理體系不夠完善、法制不夠健全等原因，造成了一系列問題。突出表現是醫藥流通組織結構不合理，醫藥批發零售企業“多小散亂”問題嚴重，醫藥集貿市場紛紛出現，醫藥流通秩序混亂。醫藥集貿市場中很多經營單位是租用國有商業證照的個體經營者。盡管國家有關部門曾對醫藥集貿市場進行過整頓，但由于許多醫藥集貿市場已形成較大規模和較完善的配送體系，而且私有經濟有其自身的靈活性，造成其客觀上存在的必然性，因此醫藥集貿市場不會被取締，只會以更加規范的形式存在和發展。一些國營醫藥商業單位也開始進行經營上的有益探索，譬如老的國營二級站對三級站的控股經營，借助于延伸的銷售網絡，對周邊和亞周邊地區，尤其是廣大農村市場形成了較強的控制力，這種模式可能是國內醫藥商業走向規模化、集中化的雛形。同時一些個體醫藥經營者已開始拓展經營地域，控股異地醫藥商業。

再者，國內醫藥商業間的并購已有啟動跡象，國內醫藥營銷渠道的變化給制藥企業的發展帶來了挑戰和機遇。盡管一些大型制藥企業，譬如國藥集團、太極集團、華北制藥集團、哈藥集團等等都有獨立運作的商業子公司，在全國各地也建了不少辦事處，但在與商業合作方面，也僅僅停留在簡單的買賣關系這一層面。根據經濟發展的需要，國內大型制藥企業應該深入研究醫藥營銷渠道的發展與演變，在加強銷售隊伍管理和完善自身網絡的同時，著手進行商業通路建設，構建系統化的、高效完備的營銷網絡。加強與經銷商和代理商進行密切的交流和溝通，共同研究和分析市場，協調區域市場的開發和產品品牌培育。一方面要考慮代理商的利益，另一方面要控制其規模，規范其運作方式、物流走向，在誠信互利的基礎上謀求共同發展[1]。

1.先育市場再選渠道

OTC（非處方藥）藥品需要企業先通過各種傳播手段（主要是廣告）與消費者溝通，使產品及品牌的認知度和美譽度提升，并通過藥店、醫院指名購買，形成強烈的市場需求，造成當地經銷商紛紛聯系要求經銷這種藥品的態勢，企業篩選出財務及信用、推廣能力良好的醫藥公司進行城鄉推廣，依靠它們的網絡向鄉鎮診所和藥店滲透。新藥不同于老藥，基層市場需求不大，經銷商（醫藥公司）無法清楚地預測市場前景，一般剛開始都怕承擔市場風險而不愿經銷。由于試點區域較小，企業可以通過廣告等傳播手段先與消費者溝通，然后拉動市場需求，從而激發經銷商的經銷動力。

2.直接借助優勢渠道

對于在當地權威醫院或市場上有一定銷售基礎的、能和經銷商達成共識的產品，可以直接借助經銷商的力量在本區域進行市場拓展。此法最大的優點是前期不需要投入廣告費用和市場開發費用。而且對于企業來說，這種推廣策略風險小，無需十分了解當地醫藥市場情況。在產品進入外地市場，遭遇到地方保護主義政策時，可以考慮采用這種模式。

其實，在實際操作中，將先選市場再選渠道和直接借助優勢渠道兩種方式配合使用比單獨采用一種更為有效。因為這樣能彌補企業和經銷商彼此的資源不足。市場切入成功后，企業應選擇合適的時機與經銷商緊密配合，舉辦城鄉訂貨會，使產品全面覆蓋市場。

3.利用醫藥企業的品牌

國內醫藥界擁有一些深具行業基礎的業內品牌，如“麗珠”、“仲景”、“華北”、“新華”等。 其優勢在于這些企業擁有良好的生產技能和嚴格的質量保證體系，以及強大的研發實力。多年的行銷實踐成就了這些企業很高的業內知名度和美譽度。然而有些企業目前面臨的問題是：對品牌培育和品牌建設的重視程度不夠，其品牌的影響力面臨著削弱甚至湮滅的可能。如何重新開始這些老品牌的建設歷程?如何挖掘其深刻的底蘊和內涵，并使其由行業內品牌成長為具有廣泛美譽度的大眾品牌?需要從以下幾方面加大力度：

（1）把品牌建設作為營銷管理的核心。轉型時期的國內醫藥市場，迫切需要真正具備實力的主導品牌出現。在家電行業，海爾以品牌為先導的發展戰略取得了巨大的成功，醫藥行業同樣呼喚類似“海爾”的本土品牌涌現。我們深信營銷觀念的轉變將使一些優秀企業塵封已久的品牌重現輝煌。

（2）醫藥企業的品牌建設應該以產品品牌的培育作為先導，通過諸多產品品牌的建立來提升企業品牌的整體形象，即所謂的“單品牌諧振效應”；同時產品品牌的培育要以企業品牌作為基礎。品牌建設的目標是企業主品牌統領下的多元產品品牌的互動諧進，共同提升。

（3）品牌建設是一個醫藥企業發展永恒的話題。無論單一產品品牌的培育或者企業主品牌的建設，都不宜追求“轟動效應”，而應走循序漸進的道路，通過選擇嚴肅媒體以及公共關系運作的協同配合，弘揚穩健的企業形象，對社會負責，對公眾負責。

4.利用醫藥代理商資源

目前，社會上已存在著一批較為獨立的醫藥代理商，他們有一定的醫院網絡資源，代理一個或數個廠家的產品。在協同作戰、整合營銷逐漸成為主流的今天，為了追求最大利益，他們往往希望尋找更多更好的產品進行代理，因此需要與企業聯盟或加盟有條件的企業，以尋求自身的可持續發展[1]。此外，一批藥企的駐外市場經理希望發揮其所掌握渠道資源的最大效益，以獲得個人收益，因此有動機代理其他品種，以上兩股力量共同構成醫藥代理商隊伍。對于企業來說，醫藥代理商是可充分利用的資源。企業可以通過承包制充分發揮其作用：空白區域可以嘗試這種運作形式，要求銷售人員及渠道共同承擔風險；利用企業的市場規劃，策劃能力優勢，為其提供更好的市場調研、策劃、培訓等服務，共同開拓市場，并利用口碑效應擴大規模。進而（市場網絡基本理順）應爭取將其并入自身網絡。

與醫藥代理商的合作可以分為四個階段進行：利益吸引，達到合作→服務支持，形成依賴→管理參與，形成融合→文化滲透，全面轉化。總之，醫藥代理商只是個階段性稱謂，企業最終的目的是使其轉化成為內部營銷力量，使醫院網絡資源最終成為企業的無形資產。

5.加強對營銷渠道的管理

營銷渠道是產品從廠家到消費者之間流動的載體。對企業來說，營銷渠道的建立實現了一系列重要的經濟職能，包括產品銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等，拉近了生產者和消費者之間在時間與空間上的距離[2]。然而，中國企業營銷渠道管理現狀存在著令人擔憂的問題：營銷渠道結構不合理，內部沖突現象大量存在，營銷渠道管理成本上升，營銷機構臃腫，效率低下。這就嚴重制約了企業的發展，削弱了它們的綜合競爭能力。因此必須加強對營銷渠道的管理。

（1）營銷渠道瘦身，提高渠道的利用率

長期以來，中國企業一直沿用傳統的批發零售模式。這種金字塔式渠道的多層次框架降低了渠道的效率，延誤了產品到達消費者手中的時間，導致廠家對終端消費者的信息掌控不力，并且增加了營銷成本。

根據麥肯錫高層管理論述的資料，分銷渠道成本通常占一個行業商品和服務零售價格的15%-40%。由此可見，通過改善分銷渠道，企業可以大大提高自己的競爭力和利潤率。

例如，太極集團桐君閣大藥房引入新的營銷模式，建立自己扁平化的專營區域分銷網絡，使桐君閣藥房成為中國藥店行業專賣店范例。用品牌專賣店統一形象設計，是廠家品牌推廣的重要手段。廠家直接應對專賣店，擺脫了批發商和代理商等中間層次，使成本降低，對客戶響應速度更快，更容易控制。對品牌專賣店各個環節統一的嚴格規范管理，保證了企業形象和產品品牌形象的一致性。

桐君閣藥房這種新的營銷模式有利于企業建立起完善的醫藥營銷網絡，有能力充分應對后續各種產品的快速投放市場。同時，多種產品分享同一個營銷渠道，降低了產品的營銷成本，提高了企業整體競爭力。

（2）建立防火墻，避免渠道沖突

在開發市場的初期，跨區竄貨、低價競銷等非正當競爭是有生俱來的產物，廠家的態度和應對策略直接關系到渠道的質量。渠道沖突和竄貨導致的直接后果是，互相殺價導致價格混亂，營銷渠道體系遭受重創，最終是多敗俱傷。因此規避沖突、創建營銷渠道之間的有序競爭是各廠家需要正確面對的問題。健康的營銷渠道生態系統，需要具備扁平、高忠誠度等特點，而營銷渠道之間有序競爭是健康的前提。中國幅員遼闊，各地區差異巨大，廠家必須認真研究如何規范市場，盡量將違規行為消滅于萌芽狀態，將內耗降至最低，并提升營銷渠道成員的綜合素質。逐步創建完善健康的營銷渠道。逐步規范內部的營銷渠道網絡，按照地域層層分區，中間構筑“防火墻”，嚴禁互相竄貨。對違章的經銷商實行嚴厲懲罰，有效防止竄貨的發生[3]。在渠道層次上，削減了中間環節。為了從源頭上杜絕跨渠道惡性競爭而導致的營銷渠道沖突。

例如，太極集團部分產品采取了全國統一定價的分銷模式。在中國大陸任何銷售網點，部分產品實行統一售價。即使在偏遠的新疆和西藏，價格也保持一致，盡管這意味著廠家將承擔更大的物流運輸成本。統一定價有利于在經銷商和客戶中建立規范的形象，成為品牌推廣的一部分。

（3）強調契合，建立伙伴關系

營銷渠道效率的高低，很大程度上取決于營銷渠道成員對廠家的誠信度。而不容忽視的情況是，中國本地的銷售渠道本身質量并不高；從國營體系往往模式僵化；私營體系機智靈活，但經銷商很多是從小商店發展起來，沒有受過系統專業的培訓，自身的素質欠佳。如果他們在營銷水平和服務質量方面得不到改善，必然對品牌產生負面影響，從而損害廠家利益。除了贏利策略之外，廠家和經銷商之間應建立共同的目標，使渠道成員不僅得到短期效益，更要獲得長久成功，這才是最佳合作。

廠家選擇營銷渠道伙伴的標準之一應該是營銷渠道公司目標與生產廠家的宏觀市場目標和價值觀一致。與此適應，生產廠家的營銷渠道管理人員同時也應是咨詢員。要求其需要了解營銷渠道伙伴公司的整體結構，并按照生產廠家的目標提出統一的發展改進意見。

例如，國藥集團國瑞藥業公司在對經銷商的支持方面，主要有以下幾點：一是界定經銷區域，最大限度保證了經銷商的利益；二是為渠道合作伙伴提供“造血機制”，即“授之以魚，不如授之以漁”：讓經銷商賺錢固然重要，但獲取贏利的能力才是根本。

為此，國藥集團國瑞藥業公司在培訓營銷渠道成員、提升其整體素質方面，出臺了一系列舉措。首先是對各子公司的銷售代表進行“充電”，視其能力好壞決定是否留用。目前，公司正計劃將主管營銷渠道的職能隊伍一分為二：負責日常業務和專業技術隊伍。后者由公司資深管理層和聘請的咨詢專家組成，成為一支特別的“特派隊伍”，對經銷商的專業技術、銷售能力、管理水平甚至財務分析能力進行全面的培訓和提升。為了能找到適合的戰略伙伴，國藥集團國瑞藥業公司在選擇經銷商時，有一整套評估體系，強調經銷商的“先天基因”。國瑞公司和經銷商彼此都需要一定“磨合”期，但合作的好壞與經銷商自身的素質息息相關。 國瑞公司強調以顧客為中心，最看重的是經銷商的從業經驗和價值觀，希望經銷商要具備與國瑞公司同樣的價值觀，今后的合作才會順利。而對其現有的經濟實力和規模方面的要求則相對靈活。所以在考察經銷商時，看中的是對方是否具備這樣的“基因”。

營銷渠道創新已成為企業競爭的重要因素。如果企業進行橫向合作，兩個或多個企業通過分享對方的營銷渠道資源，達到降低成本、提高效率、增強市場競爭力的目的，即“共生營銷”，彼此分享對方的銷售渠道，可取得事半功倍的效果。

（4）生產廠家與營銷渠道共發展

生產廠家與經銷商合作也是一種風險共擔的間接營銷渠道形式，通過預購或集中采購，或商業資本向產業資本的滲透，都體現為廠家與商家共同經營，最大限度利用各方的資源，是社會分工的必然結果。

生產廠家與零售經銷商之間的合作是生產廠家直接和零售系統打交道，繞開營銷渠道的所有中間環節，避免了營銷渠道沖突，大幅降低了成本，是營銷渠道扁平化的最佳體現。

（5）認真管理保證效益

在與醫藥代理商及有獨立運作意向的經銷商合作時，應從以下兩方面加強管理，使企業的利益得到保證。1）應制定出切實可行的策略。如運用招商形式，以合建辦事處為獨特利益點，吸引醫藥代理商及經銷商加盟，從而迅速進行網絡布局；利用現有大醫院專家資源，有計劃，有步驟地成立區域專家組，建立深度市場學術推廣系統和培訓體系；全面提升公司的深度市場營銷推廣平臺，提升目標醫生對產品的關注度、信賴度、滿意度和使用率，使網絡隊伍逐漸專業化，學術化并具有忠誠度；要想使運用招商方式建立的網絡隊伍忠誠、可控，就必須制定出整合型的營銷推廣實施戰略，在對其進行強有力的扶持、輔導、培訓和管理的同時，使其利益的產生、價值的追求依賴于企業的綜合實力。2）招商流程的設置及運作要專業，合作運行時要做好服務支持，對網絡資源的管控要有策略，如通過培訓、旅游、學術交流建立健全客戶服務檔案，并進行持續而有效的溝通，最終使產品銷量上升。

[1]魏萊.醫藥營銷渠道管理探討[J].現代商業，2008，(23):48.

[2]易楚斌.醫藥營銷代理制的主要形式和總體評價[J].上海醫藥，2004，（8）： 346-347.

[3]徐睿，邱家學.醫藥市場竄貨行為的博弈觀點[J].中國醫藥技術經濟與管理，2009，(12):20.

[4]國家藥監局.藥品經營質量管理規范（征求意見稿）[Z].2012.