服務外包影響企業競爭優勢的內在機制研究

林發芝 張先鋒

（合肥工業大學，安徽 合肥 230009）

信息技術革命帶來服務價值鏈的數字化和可存儲化，為服務外包的大規模發展提供了可能；通訊成本的急劇下降帶來服務環節的模塊化和可貿易化，為服務外包的全球普及提供了條件。服務外包可以明顯降低成本，一旦行業內一家主要企業采取服務外包的策略，就會迫使其競爭對手采取同樣的方法來降低成本，從而形成服務外包十分迅猛的發展勢頭[1]。服務外包這種可以在全球范圍內實現資源配置的方式受到各國企業的青睞，越來越成為企業利用外部資源、增強競爭優勢的一種途徑。學者們圍繞企業開展服務外包的理論和實踐展開研究，取得了豐碩的成果。然而，以往對企業服務外包運作和管理的研究大多又限于現象層面的描述及一般分析，特別是在服務外包與企業競爭優勢關系的研究方面，要么認為獲得競爭優勢是企業開展服務外包的一個動因，要么認為獲得競爭優勢是企業通過服務外包方式得到的一個結果，這對于指導企業通過服務外包方式提升競爭優勢缺乏操作性。本文站在發包企業的角度，探究服務外包影響企業競爭優勢的主要渠道，揭示服務外包影響企業競爭優勢的內在機制。

一、企業競爭優勢的來源

自霍弗和申德爾把競爭優勢的概念引入到戰略管理，學者們從不同的角度理解企業競爭優勢并形成了不同的觀點，對其來源的研究經歷了外生到內生的演化路徑[2]。

定位學派。定位學派的思想源自產業組織學派和貝恩的結構-行為-績效模型（1959），其基本觀點是：企業應該使其戰略適應外部環境和行業的結構性因素以獲得競爭優勢。定位學派的創始人邁克爾·波特（1985）[3]認為企業在確定戰略和在行業中進行自我定位時應考慮五個結構性因素：進入壁壘、替代威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力以及業界競爭對手。因此，企業戰略要遵循行業結構，企業所處的市場結構、市場機會是企業競爭優勢的源泉。定位學派的觀點形成了企業競爭優勢的外生論。

資源學派。企業戰略中的“資源基礎理論”來源于潘羅斯（Penrose）1959年出版的《企業成長論》，1984年沃納菲爾特（B.Wernerfelt）發表的“企業資源基礎論”對潘羅斯的理論進行了改進并正式命名，1990年由美國學者普拉哈拉德（Prahalad）和英國學者哈默（Hamel）發表的名為“公司的核心能力”一文讓該理論獲得了新生。一般來說，資源基礎理論側重于那些高模仿成本的企業優勢資源的研究。資源基礎理論認為，有價值的異質性資源是企業獲取競爭優勢的重要源泉，其評判標準是有價值的、稀缺性、非完全模仿性和非替代性（Barney，1991，1997）[4]。資源學派的觀點形成了企業競爭優勢的內生論。

隨著對競爭優勢研究的不斷深入，以及企業所面臨的環境不斷趨向于動態化、復雜化，單純地進行企業外部因素分析及企業內部能力分析都不能很好的解釋企業競爭優勢的形成，因此，Rindova&Fombrun（1999）將社會認知因素納入考慮的體系，提出了一個系統性的模型，形成了企業競爭優勢來源的綜合論。

本文認為企業競爭優勢：（1）是指企業賺取比競爭對手更高利潤率的能力；（2）來源于綜合因素，但關鍵是企業內部能力；（3）本文研究的企業競爭優勢是指發包企業在市場上反映出來的結果競爭優勢[5]，而非企業競爭優勢形成過程中各個環節上的過程競爭優勢。企業要獲得這種競爭優勢，必須以更低的成本開展企業價值鏈上的活動并為顧客所接受，或者以不同的方式導致差異化，賣到更高的價格。綜上所述，本文所論述的“企業競爭優勢”在市場上的表現為低成本競爭優勢和/或差異化競爭優勢。

二、企業成本、差異化競爭與服務外包

（一）企業活動的成本與服務外包

企業不擅長某些活動的一種表現就是完成這些活動的成本比較高[6]。而專業的外部提供者由于僅僅提供某種單一的服務，就可以專心致志的找到那些容易得到改善的領域，獲得成功必需的知識，降低這些活動的成本。其次，專業的外部提供者可以同時為多家企業提供專業服務，通過規模經營來降低成本。由于專業的外部提供者可以多方位的降低成本，企業外購的價格往往低于自營這些業務的成本，因此，外包降低了企業完成這些價值活動的成本，從而給企業帶來成本競爭優勢。除此之外，企業經營活動受到地理位置的限制，一方面企業的物流受到區域的嚴格限制，另一方面各個不同區域有著各自的特點，研發、生產和市場活動都要適應區域特性。實施外包的企業可以在最合適的區域外購各種價值活動來消除區域的不利影響，消除了區域劣勢的價值活動成本會顯著降低。

（二）差異化競爭與服務外包

企業不擅長某些服務流程的第二種表現就是無法高質量的完成它們[6]，此時，外包的優越性就凸顯出來。專業的外部服務提供者由于專注于單一的業務，在該業務上可以發展出專屬的資源優勢、技術優勢和人才優勢，其為企業提供的價值活動也就具有更高的質量。

另一方面，當今市場競爭的焦點已轉向時間、速度，發包企業可以盡可能地精簡企業規模，又確保企業業務的順利開展，從而避免因組織膨脹而造成的反應遲鈍；外包能減少企業內部傳遞的環節，提高溝通效率，從而提高速度；外包還使某些原本需要分時間先后完成的活動可以在同一時間內完成。基于時間的競爭就是以最快的速度回應顧客的需要[7]，因而這些速度上的改進不僅僅在企業內部運營上有重要意義，還具有極大地市場價值。通過外包提高這些價值活動的質量，企業就能比競爭對手提供給顧客更高的產品價值、服務價值、人員價值和形象價值，或者比競爭對手更顯著的降低顧客的時間成本、精力成本和體力成本，給顧客帶來更大的滿足，從而為企業創造超過競爭對手的價值，給企業帶來差異化競爭優勢。

三、服務外包影響企業競爭優勢的渠道

（一）服務外包的成本效應分析

本文將企業活動的空間區位分離以及通過比較優勢、規模經濟、學習效應可能帶來的成本節約或效率提升，統稱為“成本效應”。

1.服務外包通過比較優勢影響企業成本

不同國家或經濟體內人力資源相對稀缺度和相對價格不同，在技術和其他條件許可的情況下，企業把不同服務活動拆分到它們所需要的人力資源相對價格比較低的國家或經濟體內進行，能夠通過節省成本獲得比較優勢利益。由于人力資源要素相對價格在發展水平不同國家之間差異較大，這種成本效應在離岸服務外包領域表現得最為顯著，例如，美國一個數據錄入員每小時工資為20美元，在印度每小時工資不到1美元[8]。另外，低收入國家某些勞動力成本優勢，還表現在這類勞動力更容易招聘，并且員工具有較強的工作積極性和自我激勵，因而能夠進一步節省人員招募交易成本，并創造更高勞動生產率。

此外，企業的價值活動很大一部分是不直接產生利潤的，它們構成企業的若干成本中心，這些成本中心往往效益不明顯、效率低下。企業把這些成本中心外包，一方面能降低企業資源在這些低效工作上的消耗，另一方面將企業自己的成本中心轉化為外部提供者的利潤中心，外部提供者對其利潤中心的有效管理不僅使得它們更高質量的完成這些活動，也大大降低它們完成這些活動的成本，從而降低外購價格。例如，斯普林特公司是電信業的一家大公司，它同鄧百氏公司應收賬款管理服務部的合作大大減輕自己在應收賬款管理方面的負擔，而對鄧百氏來說，應收賬款管理服務作為一個利潤中心管理起來駕輕就熟[8]。

2.服務外包通過規模經濟影響企業成本

不同服務流程最佳規模可能存在差異，整個系統規模取決于各個環節最佳規模的組合，如果局限于為本企業內部提供服務，把所有工序流程納入同一空間點展開，就不能同時實現多個流程的最佳經濟規模。而企業通過服務外包把IT或商務流程服務交給外部專門服務提供商來完成，則可能通過規模經濟獲得成本優勢。規模較大的外包商有可能在成本有效前提下擁有配備齊全的技術專家團隊，用他們的知識技能為眾多客戶服務，獲得服務提供團隊的規模經濟效應。

還有一類規模經濟創造服務外包利益的特殊情況，就是在某些經濟領域只有大規模運作的服務提供商才可能在一國甚至全球范圍提供標準性能和質量穩定的服務。如:IBM與中國鐵路部門組建“藍色列車”，具有在鐵路沿線廣大范圍提供移動綜合維修服務能力；微軟公司全球桌面系統支持由HP坐落于都柏林、迪拜、科羅拉多州的三個全球性區域服務響應中心提供每周七天每天24（7×24）小時服務[8]。IBM、HP 等全球大型 IT 服務廠商在世界各地可以依據統一方法和標準提供外包服務，這是一般本地IT公司難以具備的能力。由于在空間廣泛的范圍內提供標準化的服務對于某些服務發包商具有重要意義，使得這類規模經濟效應具有相應市場價值。

3.服務外包通過學習效應影響企業成本

學習效應也可以稱為經驗經濟，指提供服務的職員在實際工作和業務操作過程中，通過積累經驗和提升技能帶來成本降低和效率提高的利益。熟能生巧的學習效應，往往與職員完成的累計產出數量具有正向關系。對于承擔特定服務投入的職員來說，在一個“內置式”生產系統中工作與就職于專門服務提供商相比，后者通常會因為業務內容多樣化或者密集度較高，在實踐中獲得較強的學習效應。例如醫生的醫術和生產率，一定程度上取決于他們接診病人數量以及由此帶來的經驗積累[8]。正因為如此，每個機構自行配備內部醫生，難以在經濟合理性前提下雇傭一流醫生，而需要通過“外包”方式購買外部專業醫生的服務。依據類似道理，通過服務外包使專門人員在一個更大市場平臺上接受更多市場合同和處理更多服務個案，能夠顯著提高專業服務水平和生產率，從而為發包企業帶來成本優勢。

（二）服務外包的“反木桶效應”分析

“木桶原理”指出，“木捅的最大盛水量由最短的一塊木板決定。要使木桶盛水量最大，必須將每塊木板都加長到與最長的一塊木板一樣長。”企業競爭優勢的決定也符合“木桶原理”，它是由企業價值鏈中最薄弱的一環決定的。本文所稱“反木桶效應”是指發包企業由“自身木桶”中最長的一根木板來決定其特色與優勢，在一個小范圍內成為制高點，而其余從外部攝取并轉化為企業差異化的利益。

由于資源有限，企業不可能擁有在所有主要和輔助業務中獲得競爭優勢所需要的全部資源和能力。所以，要將每個薄弱環節都做到和最好的一樣好，不太可能。而服務外包能夠很好地解決這一問題，它將企業這個“桶”打散，培養“長木塊”（自身較強的核心競爭力），形成自身的特色與優勢；將那些“短木塊”（自己不擅長或者處于劣勢的方面）抽出，到外面尋找一個相應的“長木塊”替換，然后再將自己的、外面提供的所有長木塊捆綁在一起，這樣，企業的競爭力就會由弱變強。

具體來說，服務外包讓專業的服務提供者來完成那些發包企業不擅長的工作，在相應的價值活動上為顧客創造較競爭對手更多的價值或者以較對手低的成本完成這些價值活動，而發包企業得以將資源集中在自己擅長的工作上。一旦將資源集中于少量的工作上，企業便可以在這些工作上大力投入，發展出對手無法模仿也難以找到替代品的資源，合理利用并不斷發展這種資源的能力就構成了企業的差異化競爭優勢。例如，戴爾計算機公司將大部分的生產和客戶服務都外包出去，這樣它就可以專注于利用它的配送渠道來創造價值，并在此基礎上進一步強化了自己在配送渠道上的優勢。另一方面，專業的服務企業在該業務領域具有專業優勢，并且聚集了該專業領域最優秀的人才，在外包業務上往往能比發包企業具有更快的發展和應變能力。一旦發包企業將業務成功外包給專業的服務企業，并且兩者之間達到良好的溝通互動，該業務就會取得比以前更好的市場應變能力，形成發包企業新的競爭優勢。

（三）服務外包的組織創新效應分析

本文將發包企業揚棄以層級制為基礎的巨型企業組織[9]、發展具有網絡特征的組織系統，重構企業間和企業內部的組織結構及管理方式所獲得的利益稱為“組織創新效應”。

創新是企業可持續競爭優勢的最重要源泉。而服務外包是以技術創新為基礎，以資源配置創新為手段，以產品創新引領達到的市場創新。這一系列創新，通過組織創新在有目的地推行[6]。

從企業間來看，發包企業將價值鏈中原本由自身提供的服務流程轉移給企業外部專業服務提供商來完成，企業只從事自己最具優勢的功能和業務，其他功能或業務由市場中其他主體去完成，企業間摒棄了傳統的單純競爭向競合方向發展，通過企業間運作的協調提高供應鏈的整體競爭能力。

從企業內部來看，服務外包要求企業將復雜的系統拆分為不同的模塊[10]，模塊之間再進行信息溝通的動態整合，發包企業成為一個開放的、可以自發演進的系統。一方面，發包企業內部“看得見的信息[11]”使各子模塊之間建立明確的聯系規則；另一方面，被子模塊“包裹”起來的“看不見的信息”，隱含于各子系統內部，使各子系統可以獨立、平行地展開工作，子模塊內部信息“包裹化”使每個子模塊內創新項目免受外部干擾，減少設計技術、商業機密的外泄，獲得專業化分工的好處，同時平行工作的模塊之間進行既獨立又統一的“背靠背”競爭[12]，形成“淘汰賽”的激勵效果，大大促進企業創新以及化解企業的內生性風險，保持企業可持續競爭優勢。

四、結論與政策建議

本文認為服務外包通過三個渠道影響企業競爭優勢，得出如下結論：第一，服務外包通過成本效應帶給企業低成本競爭優勢；第二，服務外包通過“反木桶效應”影響企業差異化競爭優勢；第三，服務外包通過組織創新效應讓企業保持可持續競爭優勢。

上述結論具有較強政策涵義，為了順應全球服務外包的浪潮、形成更多有優勢的企業個體，需要積極引導企業主動發包，充分利用企業外部資源、實現資源在全球范圍內的配置，增強企業競爭優勢；在微觀方面，企業要充分認識到在當今的競爭格局中服務外包對提升企業競爭優勢的作用，結合企業自身特點開“發包”之渠引企業“低成本和差異化競爭”之水，保持企業的可持續競爭優勢。

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