平衡計分卡在公立醫院績效考評中的應用研究

徐 敏

公立醫院傳統的績效考評存在的諸多問題，本文對其進行簡要分析，并以平衡計分卡為基礎，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面著手，提出構建評價醫療衛生機構績效的綜合體系。

1.平衡計分卡簡介

平衡計分卡是哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓于1992年最先提出的一整套用于企業經營績效衡量與評價的財務與非財務指標體系，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面著手評價企業的經營績效，平衡計分卡作為一套全新的績效管理工具，注重的是績效指標的完善和平衡［1］。

財務維度主要考慮收入、成本、生產率、資產運用、風險5個財務主題。客戶維度從市場份額、客戶增加率、客戶保持率、客戶獲利率、顧客滿意度指標進行衡量。內部流程角度注意流程本身的流動性及對客戶的跟蹤，以及對內部經營流程的分析。學習和成長角度考評企業獲得持續發展能力的情況，主要包括人力、信息系統和激勵機制3個方面，主要指標有培訓支出、員工滿意度、信息的傳遞和反饋所需時間員工受激勵程度等。

2.國內醫院績效考評現狀與問題

2.1 效評價體系與醫院戰略實施相脫節 醫院在制定績效評價體系時并沒有同醫院的長期發展目標有效結合起來，戰略目標不能有效落實到部門和個人目標，更多的是關注短期績效。績效評價體系缺乏整體性考慮，主要是通過建立各種測評體系來進行以獎金分配、科室和人員考核，其過程往往重視考核，忽視績效管理循環的其他環節和醫院長期的發展，與醫院的戰略目標相關性較低，也不能體現培育核心競爭力的要求。

2.2 現行考評體系側重于醫院內部評價，忽視利益相關者 在傳統管理中多從醫院外在環境角度定義的利益相關者，被排除在醫院管理之外，使傳統的醫院績效評價主要滿足管理者的需要，偏重對醫院內部經營管理，側重于改進流程、關注效率。醫院現行的績效評價體系在指標設計中多側重于醫院的內部運營、效益評價，對于影響醫院發展的外部環境關注不足，醫院相關者利益得不到重視，從而對醫院產生不利影響，損害醫院的長期利益，不利于醫院的可持續發展。

2.3 評價指標過于關注財務類，而忽視非財務類 財務類指標反映的是醫院短期的績效結果，如果管理者沒有從戰略的高度分析績效改善的關鍵績效動因，就會缺乏對未來的預測能力。非財務類指標側重于促進醫院新技術與新項目的開發、就醫流程的改進、人力資源的開發、醫院信息系統的完善。現行的醫院績效評價過多的關注了財務指標，短時間內會使財務報表上的獲利能力增加，但缺少患者忠誠與滿意會使醫院面臨著更加嚴峻的競爭壓力。因此對增加對員工知識進行投資、管理和利用等非財務類指標的關注程度，已經成為公立醫院的當務之急。

2.4 目標不突出，指標設置與評價結果的應用存在矛盾 現行醫院績效評價中存在指標多，關鍵指標不突出。考評指標權重設計不合理，指標設置存在交叉或重疊以及難以有效衡量績效的問題。這就容易導致評價結果很難有效地應用于醫院管理實踐。同時，由于醫院投入、過程、產出之間存在著不一致性，很難解決醫院、科室、個人三者之間績效一致化的問題，也很難有效地傳遞和實現醫院的長遠發展戰略目標。因此，醫院應嘗試建立新的以戰略為導向的績效評價模式，真正將績效評價與醫院的戰略有效結合起來，實現醫院的可持續發展。

3.平衡計分卡與醫院績效管理的適用性分析

3.1 整合醫院管理活動，提升運行效率 現行醫院運行主要包括醫療、教育和科研三個方面的內容，平衡計分卡以戰略目標為核心，強調各個指標的因果聯系，將醫療、教育和科研融合到醫院整個管理體系中，而且重視不斷的學習和創新，提升了醫院的可持續發展能力。四個維度的綜合考量幫助醫院管理者量化醫院管理指標，能夠把醫院各個科室和不同崗位的醫護人員充分調動起來，使員工明確自己的崗位和工作對醫院目標的貢獻，形成合力，共同實現醫院的戰略目標［3］。

3.2 更好的衡量醫院績效水平 當前我國醫院普遍采用的績效管理是以科室創收為基礎的績效管理體制，通過對科室接受病人數量，醫療收入的衡量以決定對不同科室進行分配，然后由科室主任在本科室內部進行分配。這樣的方式是建立在財務利潤的實現程度這一基礎上的，而在2009年衛生部明確表示:堅持公共醫療的公益性，一切為病人服務。因此以利潤為核心的績效管理機制不能反映非盈利性醫院公益性的前提，不能促使醫院的資源為滿足病人服務，而平衡計分卡強調財務、客戶、內部流程和學習、創新四個維度的有機結合，將財務指標統一到醫院的管理流程中，并通過戰略將四個維度統一，改變了僅僅依靠利潤基礎為績效管理方式，有利于更好的貫徹非盈利性醫院公益性的原則，有利于更好的為病人服務。

3.3 有效滿足了對醫護崗位績效評定的要求 醫生和護士作為技能型人才，對其績效評價不同于普通工作崗位。首先，醫護人員的能力衡量不能簡單地由學歷、資歷或其他資格認證決定，而是取決于在醫療實踐中處理病情的能力。第二，醫護人員對醫院的貢獻不能單純地通過病人數量或手術數量來衡量，因為醫生尤其是具有豐富經驗的學科帶頭人，不僅承擔治療任務還要承擔培養年輕醫師和教學任務，以及對本學科的科研任務。第三，目前我國的醫院大都實行科室主任負責制，科室主任大都沒有組織管理的背景，而且高超的醫療水平是科室管理者最為關注的內容，對于醫院管理的方式和方法并不重視。這種意識導致各個科室之間缺乏對醫院整體目標的共識，內部管理成本加大。平衡計分卡通過對醫院整體戰略目標的分解，有效解釋了各個指標間的因果關系，同時將醫院的管理內容分解成可衡量的指標，給科室管理者提供了可操作的工具和客觀的衡量標準［4］。

3.4 通過平衡計分卡建立醫院動力傳導機制 由于醫護人員的特有的崗位特征，一名優秀的醫護人員尤其是醫技高超的醫生需要實踐的不斷積累，其專業性強，進入壁壘較高;而且醫院主要服務對象是地域性的人群，缺乏市場競爭的刺激。因此醫院的人員流動頻率較低，員工競爭意識淡薄，缺乏積極動力，人員組合相對固定。這給醫院管理改革帶來了困難，一方面醫院內部員工沒有競爭壓力，不利于創新;另一方面人員之間過于熟悉，改革的措施很難在組織中推行，新的措施的執行力會大打折扣，不利于醫院的健康發展。平衡計分卡提供了一套完整、客觀、公平的績效評價機制，并且將創新和發展作為其考察的一個重要維度，使員工明確自己的行為和醫院的整體戰略緊密地聯系起來，增強員工的積極性，也有效的將組織的目標落實到每一個員工，形成有效的動力傳導。

4.構建以平衡計分卡為基礎的績效考評體系

針對我國醫療衛生機構績效考核現存的問題，筆者堅持以績效為激勵依據、長期激勵和短期激勵相結合、注重精神激勵、個人激勵和團隊激勵相結合、激勵與約束相結合的原則，以平衡計分卡為基礎，構建結合財務、顧客、內部流程、學習與發展為一體的綜合績效考評體系［2］。

5.結語

醫院存在的目的是為病人提供高質量的服務，以保證其服務區域居民的身心健康。在一切以病人為中心的前提下，不斷地改進醫療服務質，保證醫療安全，不斷提高醫院管理水平，控制醫療費用為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療服務。醫院的發展不能以獲取利潤為目標，應該追求社會利益和醫院自身發展的統一，平衡計分卡追求均衡發展和可持續發展滿足了醫院管理的需要。因此醫院平衡計分卡績效管理的目標應該緊密圍繞為病人服務，通過改進醫院的管理機制，提高醫護人員的積極性，減少成本，提高服務效率和醫療效果，并不斷降低醫療費用，配合我國醫療衛生行業的改革，解決人民看病難，看病貴的問題［5］。

1 羅伯特.卡普蘭，大衛·諾頓著/劉俊勇，孫薇譯.平衡計分卡——化戰略為行動［M］．廣東經濟出版社，2004，6:1－250.

2 陳萬春，曹書杰.公立醫院績效管理辦法與測評指標體系研究［J］．中國衛生經濟，2007，1:71 －72.

3 徐嘉陵，姚有貴.醫師平衡計分卡在醫院績效管理中的應用［J］．中華醫院管理雜志，2008，10，739 －740.

4 孫永國.山東大學第二醫院戰略人力資源管理策略研究［D］.山東大學，2007.

5 彭曉娟.管理式醫療保險模式研究初探［D］．廈門大學2007年碩士論文，2007.