急劇相融，急速生長
——“走進大集團”系列報道之山東能源集團

文/本刊記者

急劇相融，急速生長
——“走進大集團”系列報道之山東能源集團

文/本刊記者

有些物體，需要拉開一些空間距離，才能看清其全貌；有些事件，需要拉開一些時間距離，才能把握其意義。

山東能源集團的組建就是這樣一個歷史事件。

2011年3月21日，由山東省6家煤炭企業合并組建的山東能源集團有限公司在濟南掛牌。新組建的這艘“能源航母”當年以1.0821億噸的煤炭產量穩居國內大型煤炭企業前茅。

山東能源集團董事長、總經理卜昌森當時說，山東煤炭重組后的名字最終定為“能源集團”，表明我們將堅持以煤為基、適度多元的發展方針，堅持規模增長與價值增長并重，傳統能源與新型能源發展并行，產業運作與資本運營并舉，在發展煤、電、油、氣等產業的基礎上，積極進軍核能、太陽能、風能、生物質能等新型能源領域，大力發展能源裝備制造業，培育發展與主導產業相融合的現代服務業，創新發展煤化工等產業。“未來5年，力爭實現主要經濟指標翻一番，進入世界500強，把山東能源集團建設成為國際化、現代化的大型能源企業。”

多年以來，我們在供不應求的煤炭市場大格局下過得很安穩。但是，隨著新能源的崛起以及產業環境的深刻變化，拐點似乎正在來臨，傳統的煤炭采掘日漸式微。

因此，一年多以來，對于持續多年一直風生水起的中國煤炭工業來說，山東能源集團的組建肯定不是這一年多時間里的最大主題，但從某種意義上說，山東能源集團的急劇相融、急速生長卻像風向標一樣，反映了整個中國煤炭工業的深刻變革，更確切地說，是這一事件所標志的一個傳統行業現代化與國際化的壯闊起航。

卜昌森說：“如果說山東能源集團創出的這些成績是佩戴在中國煤炭工業身上的勛章，那么這一年多來，我們沒有讓這枚勛章蒙羞。這是一個經典樣本，可以為山東也能為中國煤炭行業的發展提供鏡鑒。這一年多的時間，我們只是劃了一個逗號，而非句點。”

齊魯大地駛出能源“航母”

一首歌中唱道：愛一年往往要傷個三五年。山東能源集團自組建后攢著勁兒干了一年，卻用高效和優質換來了三五年寶貴的發展時間，或者說省下了三五年的融合、調整時間。

陸順利是山東能源棗礦集團在內蒙古呼倫貝爾建設的一個露天采礦項目的負責人。“大的好處真不少”，陸順利這樣講述在省外創業中有強大的母公司作后盾的好處。“過去，我們在與地方政府或地方煤炭企業洽談資源合作開發事宜時，人家沒把我們放在眼里，現在山東能源集團成立了，只要一提到我們的母公司山東能源集團，人家就刮目相看了。”

正如陸順利所言，整合重組后的山東能源集團不得不讓人刮目相看。目前，山東能源集團已在內蒙古、新疆、陜西、寧夏、山西等11個省（區）獲取了超過400億噸的煤炭地質儲量。形成了“西到青藏高原，東到渤海之濱，北起塞外邊陲，南至海南寶島”的萬里礦業開發大格局。

在入主山東能源之前長期擔任山東省煤炭局局長的卜昌森分析說：山東省管煤炭企業存在規模相對較小，后備資源嚴重不足，產業鏈條較短，資源綜合利用水平低，安全生產壓力大等問題，如果不能有效解決這些問題，山東的能源供應將越來越難以得到安全穩定保障。所以，從能源供應及企業發展兩個角度來看，要想獲得更多保障經濟發展的能源，煤炭企業又能實現可持續發展，都只能到省外尋找出路。

基于此，山東能源集團應運而生。

山東能源集團確立的“十二五”目標是，力爭實現主要經濟指標翻一番，進入世界500強，成為國際化、現代化的大型能源企業。為此而制定的“走出去”戰略是：采取“3+7”模式。“3”即三大戰略區域：以省內為中心的現實經濟區域，內蒙古和陜西的加快發展增長區域，新疆、云貴的長遠戰略發展區域；“7”即濟寧、菏澤、黃河北三大省內基地和陜西、內蒙古、新疆、云貴四大省外基地。此外，還將適時開發國外戰略資源。

在這一思路指導下，山東能源集團的發展令人矚目：截至去年12月31日，山東能源集團固定資產平均每天增加1.3億元。大幅提高的不止固定資產，山東能源集團組建當年實現煤炭產量10821萬噸，銷售收入增幅32.5%，利潤增幅24%。

這一天，國家能源局給山東能源集團有限公司發來賀信，祝賀山東能源集團躋身全國煤炭行業“億噸俱樂部”。

山東能源集團對六家權屬企業實行煤炭銷售“六統一”政策后舉行的首次訂貨會也是大獲成功：會上簽訂的合同銷售煤炭5953萬噸，占2012年山東能源集團省內可供煤炭資源量的91.5%。

煤炭銷售“六統一”政策包括，統一訂貨、統一計劃、統一調運、統一定價、統一結算和統一市場布局。卜昌森介紹說：“煤炭銷售統一管理是發揮集團協同效應的關鍵舉措，也是對山東能源集團六家權屬企業業務板塊進行實質性整合的第一步，這種模式可以增大山東能源集團在煤炭市場競爭中的話語權、影響力和議價能力。而六家權屬企業將直接受益于整個集團開發形成的煤炭銷售市場，不僅市場空間會成倍增大，也將省去開發新用戶的成本費用。”去年，他們在穩定煤炭銷售價格方面實現綜合創效2.4億元。

重溫入黨誓詞

卜昌森說：“目前，國內煤炭銷售發展趨勢由點對點銷售向網絡化交易轉變。山東能源集團已于去年6月正式啟動運營了山東首家煤炭交易中心——魯中煤炭交易中心；魯北煤炭儲配基地也正在快速建設之中，魯西南煤炭應急儲備基地項目也已開始籌備。”

山東能源集團的“集權”制不僅表現在“賣”上，還表現在“買”上。他們實行大宗物資集中采購，對鋼絲繩、電纜等五個業務單元集中采購，招標金額高達4.1億元，節約資金2135萬元。逐步完成67個品種的集中采購后，采購金額將達百億，年節約資金4億元以上。山東能源集團煤炭銷售、物資供應兩大核心業務的充分“集權”，還有另外一個顯而易見的優點，那就是減少了銷售、采購環節與人員，使發生灰色交易的幾率大大降低。

“‘集權’的目的是為了更好地服務權屬企業，為六家企業創造更有利的發展條件，絕不會影響他們的生產和經營。”卜昌森說，“大集團不當‘婆婆’，不干涉六家權屬企業的生產經營，我們尊重他們的生產經營自主權；集團不吃“大鍋飯”，各權屬企業仍是獨立的市場主體，自主經營、自負盈虧。”

煤炭企業大重組，山東不是先行者。但像山東能源集團這樣在短期內就大見成效的不多。全國政協常委、中國煤炭工業協會會長王顯政在一份批示中高度評價了山東能源集團的重組整合經驗：山東能源集團組建后，創新發展機制，建立管理制度體系，煤炭產量突破億噸大關，各項經濟指標名列全省第一，規模效益顯現，集團優勢明顯，保障和改善民生有新進展。

超越文化撐起能源帝國

企業整合重組,有形資產融合易,人心融合難。

這些年來,隨著改革的深化,不同類型企業之間的重組,一浪高過一浪。其中,有的企業在整合重組的過程中,忽視了彼此的文化差別、性格差異,在精神文化上“合而不聚”、“合而不和”。有什么樣的心理狀態,就有什么樣的工作成效。精神文化上不能有效融合,重組后的企業也形不成一致的步調,勢必內耗不斷,影響企業健康發展,盡管“一加一”做大了企業規模,但效率并沒有提高,許多問題難以消化,結果可能會小于二甚至小于一。

因此，“人心”是任何企業重組遭遇的最大關隘,沒有人心的融合,就沒有實質性的整合重組。

山東能源集團——這個由六家煤炭企業整合重組而成的新公司,會不會“貌合神離”、名合實不合?

一年多過去了，山東能源集團的煤炭產量、資產總額、銷售收入和利潤等經濟指標,均大幅度超過六家煤炭企業之和。

事實表明，企業文化搞得好，大家的心就能融合在一起，23萬人擰成一股繩，煥發出強大的凝聚力和向心力，“六個一加在一起就能大于六”。卜昌森把這些業績的取得歸功于六家煤企重組后的快速融合：“各權屬企業各自的發展優勢迅速融合，形成了新的合力。”

文化如水,看似無形實有形,文化建設是人心融合的決定因素。事實上,人心融合也是能源集團組建后遇到的第一大難題。六家權屬企業,在歷史、區位、環境、產量等方面,差異較大,來自不同地方的二十多萬人,年齡、學歷等方面不同,地域文化不同,價值觀也有較大區別。

因此，山東能源集團把文化置于重中之重位置，一手抓有形重組,一手抓文化建設，促進人心融合。

卜昌森認為，融合人心關鍵靠文化，企業文化就好比水與建筑的關系。一個建筑建成之后并看不到水,但當初所有的沙石、水泥、鋼筋等原料都要借助水的凝聚,才成為鋼筋混凝土。

于是乎，山東能源集團充分尊重六家企業的獨特文化,充分吸收這些企業的精華文化,充分吸納廣大職工和社會各界的意見建議,融合了權屬企業跨越百年的優秀文化基因,整合了企業邁向未來的全新思考,重新確定了集團的理念、行為及視覺系統,形成了統一的核心價值觀、企業使命、發展理念和經營理念,構建了符合山東能源實際的“超越文化”體系——明德、立新，包容、超越。

在這四個詞中，“包容”發揮了強力黏合作用。正是有了“包容”心態，山東能源集團“五大戰略”——大能源、大資源、大合作、大運營、大協同，才得以順利實施；煤炭統一銷售、物資統一采購、資金統一管理政策，才得以順利貫徹。

人心齊,泰山移。有了共同的理念,有了共同的追求,來自不同地方,具有不同風俗、不同性格的23萬人,凝聚在了共同的旗幟下。他們心往一處想,勁往一處使,干成了很多一家企業干不了的事情。

“六家企業整合成一個整體后，為我們提供了一個大市場。過去其他五家企業算我們的外部市場，要想打進去還真不容易。現在好了，我們是一家人了。”新礦集團山能機械公司董事長周峰感受很深。山能機械公司2011年完成產值42億元，銷售收入36.69億元，利潤1億元。產值、銷售收入、利潤分別較山東能源集團組建前一年度增長10億元、10億元和2200萬元。

一年多來,山東能源集團超越現有資源的制約,不斷挖掘多元化的發展資源；超越地域局限,放眼全國市場,積極參與國際能源領域的市場競爭；超越傳統的管理思想與作業方式的限制,緊跟信息時代潮流,走科學發展和創新發展之路；超越自我中心的局限,擔負起能源大企的社會責任,服務于經濟發展和人民生活改善的需要。

一年多來，無論是完善發展環境,還是“走出去”拓展生存空間,無論是貸款融資,還是提升影響力和話語權,充分融合的山東能源集團,干出了許多過去想都不敢想的新業績，這是山東能源的希望所在,也是山東能源實踐帶來的有益啟示。

與你為鄰，世界五百強

新礦新巨龍公司洗煤廠

迷人的肥礦夜景

2012年6月5日，應美國《財富》雜志社的邀請，卜昌森在紐約《財富》雜志總部分別拜會了《財富》總編賽安迪、高級編輯邁克。對此，集團內部流傳著一個猜測：今年集團有望躋身世界500強。

在此之前，卜昌森說過，“創先爭優活動的蓬勃開展，使剛剛組建一年多的山東能源集團，實現了快速融合和經營業績的突飛猛進。山東能源集團圍繞‘挺進世界500強’這一中心任務，將創先爭優作為實現目標的總抓手，聯系企業改革發展實際，破解了一批制約企業發展的難點、焦點和重點問題，2011年實現銷售收入、期末資產總額同比分別增長32.5%和29%，集團資產、收入、利潤均居山東省管企業首位。”

山東能源集團自組建以來，在總部機關和六家權屬企業深入開展了“創先爭優”活動。尤其在總部機關，圍繞實現進軍世界500強，建成國際化、現代化大型能源集團的奮斗目標，廣大黨員干部發揮模范帶頭作用，全體人員自我加壓，樹立“等不起”的緊迫感、“慢不得”的危機感、“坐不住”的責任感，以最快的速度實現了六家權屬企業的深度融合，迅速推進省外能源基地建設，規范統一集團管控模式。

正是在這種時不我待、創業創新精神的驅動下，截至目前，山東能源集團已在國內11個省（區）獲取了超過400億噸的煤炭地質儲量，形成了“西到青藏高原，東到渤海之濱，北起塞外邊陲，南至海南寶島”的萬里礦業大開發格局。

“創先爭優”使山東能源的六大權屬企業競相加快發展。山東能源新礦集團去年歷經挑戰，但是他們深入開展“創先爭優”活動，廣大黨員熱情高漲，帶動職工們迎難而上，攻艱克難，綜合實力顯著增強。2011年，新礦集團產煤2812萬噸，各項產業實現銷售收入566億元，同比分別提高170萬噸、88億元。今年一季度產煤697萬噸，各項產業實現銷售收入145億元。與此同時，2011年新礦集團全部人員平均工資增幅32.57%，實現了發展成果惠及職工。

棗礦打造年收入過百億的煤焦化工基地

臨礦泰安煤機公司研制的掩護式液壓支架

年產500萬噸的淄礦唐口煤業公司

龍礦海下采煤

山東能源肥礦集團黨員干部帶領全體職工，面對復雜多變的經濟形勢，著力降成本、控風險、增收益，經濟運行穩健向好，安全生產平穩有序，省內外、井上下保持安全穩定發展態勢。

“書記項目”是山東能源淄礦集團“創先爭優”活動的一大亮點。所謂“書記項目”，就是黨支部書記通過課題申報的方式確立攻關創新項目，以黨建思想政治工作為抓手，推動生產經營等各方面工作實現自我突破。淄礦集團埠村煤礦黨委書記郭恒斌介紹，前不久礦上要開展高水充填作業項目，面臨著“管路長、本體重、運輸線路復雜、安裝環境風量大、淋水點多”等諸多困難。擔負轉運管路的擴掘一隊和安裝管路的鉆探隊、機電一隊3個隊的黨支部書記劉照陽、韓貽棟、李敏把這一項目“增補”為“書記項目”。在安裝過程中，書記們前頭“拉車”、黨員和群眾緊跟“推車”，使一條條管路以最短的時間、最好的質量、最安全的操作架在了千米井巷內，并提前7天完成安裝任務。

針對基層黨建工作中的薄弱點，山東能源集團所屬的淄礦集團、臨礦集團、龍礦集團等集團黨委紛紛加緊建設區隊黨員活動室，倡導吸收具備條件的工人黨員進基層黨支部，通過開展一系列專項活動，減少黨員空白班組。僅淄礦集團，去年就通過發展新黨員和組織調整，減少黨員空白班組150多個，進一步優化了黨員分布結構，擴大了黨員作用發揮的影響面，同時有28名工人黨員成為黨支部委員，增強了班子的整體戰斗力。

山東能源集團把黨建工作、“創先爭優”活動的著力點放在提升基層黨支部戰斗力上，通過對基層黨建工作實行科學評價、績效跟蹤的立體化考核，把基層黨支部建設成堅強戰斗堡壘，企業發展也因此充滿生機和活力。

山東能源新礦集團在山東省內、內蒙古、寧夏、新疆、貴州等地擁有70多個礦井，下設36個基層黨委、75個黨總支、818個黨支部，有21034名共產黨員。隨著企業地域擴大、規模擴張、資源擴展，黨建工作也面臨著一些新形勢、新情況和新問題。“創先爭優”活動開展后，新礦集團從自身實際出發，著眼推進黨支部建設制度化、規范化和標準化，制定了基層創建“四好領導班子、五好黨支部、五好黨員、五好黨員示范崗”的“四五五五”黨建工作量化考核實施細則，規范提升了企業黨建工作。

看著密密麻麻的考核內容，山東能源棗礦集團的一位基層黨支部書記拿著考核表對記者說：“考核，一目了然。領導班子建設、黨員隊伍建設、工團組織建設、思想工作建設、生產經營建設等22個大項全部量化，每項指標后面都詳細注明了此項指標的考核要點和所要扣除的分數，便于操作，擠出了過去籠統評價的‘水分’。”

山東能源龍礦集團則認真落實、深化“三諾一點評活動”，各基層黨支部積極開展“黨員先鋒崗”、“黨員先鋒班組”、“黨員身邊無事故、無違章”、“黨員責任區”、“叫響共產黨員”、“我為黨旗添光彩”等活動，組織黨員結合實際“亮承諾”，“亮身份”。

山東能源臨礦集團注重加強基層民主政治建設，進一步完善了廠務公開工作機制，不斷深化政務公開、廠務公開內容，使廠務公開工作扎實推進。同時堅持開展送溫暖活動，幫扶困難黨員、職工的力度進一步加大，對困難黨員、職工生活的關心實現新發展。為符合條件的268戶特困職工家庭辦理了“低保”手續，保證了特困職工的基本生活。一年來，全公司對家庭遇到臨時困難的205名職工發放救助金41.6萬元。

“工作做得好不好，在企業誰最有發言權？當然是職工。”山東能源集團黨委組織部一位工作人員介紹說，“每個基層單位都組織本單位職工開展民主評議活動，并邀請職工代表參加，職工群眾的測評占到60%。”在這里，“民評官”已成常態，他們把考評的標準、要求、過程和結果“亮”給群眾，充分尊重群眾在考評工作中的主體地位，落實群眾的知情權、參與權、選擇權和監督權。

卜昌森說，正是因為“創先爭優”，山東能源集團所屬企業形成了你追我趕的競爭態勢，成就了躋身世界五百強、與全球大企業為鄰的基礎和信心。

在規模倍增的背后，真正的挑戰不是業務構成與銷售額，而是管理者經營思維的轉變。

卜昌森也知道，山東能源集團雖然在銷售收入上做到了上千億的規模，但在管理和理念上還有待提升。不過，卜昌森信心十足：“過去，我們山東的能源企業是在山下看日出。省委、省政府組建山東能源集團后，我們能夠站在山頂看日出，視野更加開闊；如果進了世界500強，那個時候，我們就與世界上頂尖企業齊肩，一定會看到更美更遠的風景。”

（責任編輯：厲克革繼勝）