人力資源視野下的高職院校教師隊伍建設＊

劉昌喜

（武漢職業技術學院，湖北武漢 430074）

相對于人力資源管理而言，傳統人事管理依然存在著許多局限：第一，傳統人事管理觀念相對滯后，表現為將人視為成本，而不是當作資源，通過管理開發使其增值；管理以日常行政事務為中心，而不是以人為本的人性化管理。第二，計劃經濟體制下建立起的傳統人事管理涵蓋內容具體微觀，因此方法單一，采用封閉式靜態管理模式；而人力資源管理是市場經濟的產物，通過開放式動態管理模式，實現人力資源利用高效的目標。而隨著高校人事制度改革的不斷深入，傳統的人事管理越來越不能適應高職院校教師隊伍建設發展的需要，而引入人力資源管理的理念，已日漸成為高職院校教師隊伍管理實踐的基本方向和必然選擇。

高職院校是人力資源相對密集的社會組織，教師作為人力資源的第一資源是學校核心競爭力的重要組成部分。高職院校應以人力資源理論為導向，拓寬引進渠道，創新激勵機制，加強培訓開發，構建評價體系，充分發揮人力資源管理的配置、激勵、開發和評價等四大核心職能，著力打造一支適應高職教育人才培養模式改革需要的“雙師型”教師隊伍，以促進高職院校內涵建設，實現高職教育又好又快發展。

1 高職院校人力資源管理的理論依據

1.1 人力資源內涵及高職院校人力資源特點

“人力資源”一詞是由當代著名管理學家彼得·德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中提出來的。關于人力資源的內涵，從能力角度或人的角度出發，

諸多學者給出了不同界定，有的定義為“一個地區或國家具有智力或體力勞動能

力的人的總和”，也有的定義為“一切具有為社會創造物質文化財富，為社會提供勞務和服務的人”，還有的把“能夠從事生產活動的體力勞動者和腦力勞動者”統稱為人力資源，相對其他財、物資源而言。綜合而言，人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用并能被組織所利用的體力和腦力的總和［1］。

高職院校相對于其他行業，其人力資源是一個知識素養相對較高的群體。高職院校人力資源是指高職院校中從事教學科研、教輔、管理和后勤服務等崗位工作且具有勞動能力的全體教職工總和，從事教學科研工作的教師是高職院校人力資源的主體，以教師為代表的高職院校人力資源具有以下特點：第一，復雜性。

由于高職院校教師教育對象個體特征和自身經歷的差異性，社會賦予教師教書育人的神圣職責，決定了其復雜性；第二，需求多樣性。高職院校教師具有較高的文化層次，較強的獨立性和自主意識，他們工作的目的不僅僅是高質量的物質生活，更需要的是高層次的精神追求。需要更適宜的工作環境和自由的時間，更新知識，提高技能，發揮自身特長，追求事業的成功。由于高職院校教師的年齡、心理、個性等個體差異也導致需求的多樣性；第三，較大流動性。人才流動是市場經濟條件下，市場對人力資源優化配置的必然要求。高職院校的青年骨干教師和特殊專業人才基于更好發展空間的需要，流動性日益增強［2～3］。

1.2 高職院校人力資源管理含義及特殊功能

高職院校人力資源管理是指通過采取有效開發、合理利用及科學管理等方法，獲取高素質人力資源并將其整合到學校各項事業中，以實現高職院校和個人發展目標的過程。從宏觀上看，就是高職院校人力資源管理部門所進行的人力資源開發、配置、利用、評價等管理環節以及對管理環節所進行的規劃、組織、調節和控制等活動；從微觀上看，是指對高職院校人力資源進行規劃和組織，即在招聘、錄用、培訓、晉升、工資發放、考核評價等人事活動中進行管理和控制［4］。高職院校人力資源管理的內涵確定了其以下四項特殊功能［5］：

（1）吸納功能。指吸引高職教育的優秀人才加入到學校。吸引功能是基礎，為其它功能實現提供條件。

（2）激勵功能。指使高職教育工作者立足崗位創造出優良績效，激勵功能是核心，是其它功能發揮作用的最終目的，如果不能激勵教職員工創造績效，其他功能就失去了存在意義。

（3）開發功能。指使教育工作者適應當前及未來高職教育需要的知識和技能。開發功能是手段，只有讓教職員工掌握一定知識技能，激勵功能實現才會具備客觀條件。

（4）維持功能。指使學校的現有人才忠實于學校而不愿離開。維持功能是保障，只有將吸納的人才留在學校里，開發和激勵功能才會有穩定對象，其作用才能持久。

在高職院校人力資源管理實踐中，上述四項功能可分別被概括為“選、用、育、留”四個字。人力資源管理的主要功能可以通過人力資源的招聘甄選、績效管理、培訓開發以及薪酬管理等四大核心職能來實現。高職院校人力資源管理的功能可以用圖1表示。

圖1 高職院校人力資源管理的功能

2 高職院校教師隊伍建設存在的主要問題

2.1 管理觀念落后，高職特色認識不深

高職院校大多由中專升格或與成人專科學校合并而成，受長期計劃經濟管理體制影響，師資管理觀念落后，對高職特色師資隊伍認識不到位。教師管理仍停留在以“事”為中心上，注重身份管理，而不是以人為本的人性化管理，在人才認識與管理上存在“三重三輕”現象，即重文憑輕能力、重學術輕道德、重使用輕培養。人力資源開發與管理意識淡薄，缺乏教師職業生涯規劃與設計，忽視教師潛能的挖掘；尚未真正意識到高職院校發展瓶頸在于缺乏一支高素質的“雙師型”教師隊伍。

2.2 教師資源配置不合理

一方面，高職院校由于對人力資源管理的戰略性內涵把握不夠，缺乏基于學校長遠發展目標下的教師資源預測分析和長遠規劃，專任教師引進來源渠道單一，高質量兼職教師難以聘請，專業教師中“雙師”素質教師比例偏低，緊俏專業教師嚴重不足，教師隊伍結構失衡；另一方面，教師隊伍管理機制缺乏活力，教師內部流動機制和退出機制有待建立完善。因此，教師資源配置沒有形成人盡其才、事得其人、人崗相宜的良好態勢。

2.3 缺乏有效的激勵機制

高職院校為了減少內部矛盾，大多缺乏有效的激勵機制，工作中干多干少一個樣，干好干壞一個樣，平均主義、大鍋飯現象還存在，教師科研教學環境、條件有待改善，特別對于鼓勵廣大教師多出成果、快出人才的政策措施亟待完善。高職教育發展，需要廣大教師積極參與教學課程改革，需要高層次人才、專業帶頭人、課程負責人脫穎而出，也需要來自行業企業專家、能工巧匠等積極參與高職實踐教學活動。對于上述不同類型不同層次的人才，而現有政策措施中激勵手段單一、針對性不強、激勵深度廣度不夠，致使教師的勞動價值無法真正體現出來，教師的積極性、創造性不能很好地發揮出來。

2.4 培訓開發效率不高

目前高職院校已經意識到培訓與開發對于提高教師隊伍素質的重要性，并加大投入開展一定的培訓活動。但在實踐過程中，缺乏對教師隊伍培訓的整體規劃，重視培訓數量，忽視培訓質量，培訓形式單調，內容單一，特別針對提高教師“雙師”素質培訓的有效方式有待探索，教師隊伍培訓缺乏戰略性、針對性和有效性，培訓開發質量效率不高。

2.5 缺乏科學合理教師評價機制

縱觀教師評價的發展歷程，不難發現傳統教師評價體系存在著以下問題［6］：一是評價內容簡單化，如在專業技術職務評審過程中，主要看任職時間內發表論文和完成課題的數量，而對教師教育質量、論文的核心創新成果以及科研項目成果轉化率和社會服務影響卻被忽視。二是評價目標功利化，評價過多強調學校目標實現，強調教師以往工作表現，而忽視其未來發展。三是評價標準統一化，學校因忽視專業教師與非專業教師、新辦專業與傳統專業不同條件下的教師存在一定差異性，使得教師評價標準喪失了公平合理性。四是評價手段行政化，教師評價通常是采取自上而下的行政手段開展，致使評價流于形式，很難深入實質，很難發揮評價功能和實效。

3 以人力資源為導向的高職教師隊伍建設的實踐與探索

高職教育作為一種高層次的職業技術教育，已經發展成為高等教育不可或缺的重要組成部分，其性質和培養目標決定了高職教師隊伍的特殊性。高職院校只有建立科學高效的人力資源管理機制，才能建設一支師德高尚、業務精湛、結構合理、充滿活力且具高職特色“雙師”結構的教學團隊。

3.1 轉變管理理念，完善體制機制

理念觀念是先導，體制機制是保障。首先，高職院校必須打破傳統人事工作的思維方法，樹立“以人為本”人力資源管理理念，運用科學化、民主化、法制化方式手段，積極開發與管理好教師資源。其次，要充分發揮人力資源管理的吸納、激勵、開發、維持等功能，從學校發展目標出發，對教師隊伍建設與發展進行戰略思考和長遠規劃。再次，建立健全高職教師隊伍管理的體制機制，引導教師追求更高層次的精神需求，營造一個有利于教師自我發展和諧、良好的人文環境。總之，只有充分認識到教師尤其是高素質教師是學校發展最重要的資源，才能做到以廣闊的舞臺吸引人才，開放的政策積聚人才，積極的措施培育人才，良好的環境留住人才。

3.2 拓寬引進渠道，優化資源配置

高職院校教師隊伍職業化、專業化、國際化發展，對人才引進和配置提出了新的挑戰。根據高職院校教師隊伍建設特點，以“科學合理、精干高效，相對穩定、合理流動，專兼結合、資源共享［7］”為原則，合理引進和配置教師資源。一方面，針對不同類型不同層次人才特點，采用固定編制、人事代理制和聘用制等多種用人機制，加強專任教師隊伍建設，同時，充分利用校企合作平臺，積極聘請具有一定高技能水平的行業企業技術大師、能工巧匠和技術人員擔任兼職教師，廣開教師引進渠道，打破人才壁壘。另一方面，以高職院校崗位設置管理為契機，定編定崗，實現教師資源優化配置。一要建立完善教師各級崗位職責體系，推行教師職務聘任制，二要建立完善教師轉崗機制和退出機制，這樣，才能保證教師隊伍吐故納新，才能促進教師資源合理配置和有效使用。

3.3 創新激勵機制，增強團隊活力

所謂激勵機制是指通過物質獎勵、精神獎勵、晉升獎勵等方式激發人的動機，誘發人的行為，使其發揮潛能，從而實現既定目標［2～8］。激勵是一種正面導向，可以折射出人的主體性需要。高職院校應圍繞建設高素質“雙師型”教師隊伍目標，從物質、精神、教育培訓以及競爭等四個方面構建激勵體系，建立激勵機制。一要改革校內收入分配制度，按照“效率優先，兼顧公平”原則，實現一流人才，一流業績，一流報酬。二要大力宣揚表彰教書育人的典型事跡和優秀教師，使他們受到全校師生的高度贊揚和廣泛認同。三要給予在專業建設、課程建設、教育教學改革、科研服務等領域做出重大貢獻的專業帶頭人、課程負責人以及骨干教師更多更好的受教育和培訓機會，為他們事業發展創造更好條件，提供更好的舞臺。四要以全員聘用和崗位設置管理為基礎，逐步破除教師職務終身制和單位所有制，建立充滿生機與活力的用人新機制，實現“競爭上崗，按崗聘用，以崗定酬，合同管理”，完善人才競爭機制，最大限度激發教師潛能和創新精神，使教師的勞動和人格得到更好的理解、信任和尊重。

3.4 強化培養培訓，提高“雙師”素質

建立教師培訓與開發機制是實現人力資源增值的有效途徑，也是優化教師隊伍結構，提高教師素質的重要保證。高職院校要積極開發培訓項目，不斷完善具有高職特征、學校特色的多層次、多主體、多途徑的立體化教師培養培訓體系，利用校企合作長效機制，加快“雙師型”教師隊伍建設步伐。一要定期選派青年教師到企業頂崗掛職，或直接在緊密型合作企業掛職鍛煉，更真實地感受企業文化并要求教師實踐期間獲得相關行業資格證書；二要鼓勵支持教師和企業密切合作進行科技服務與技術研發，促進教師科技成果轉化；三要對從企業選拔出符合教師條件的兼職教師納入培訓計劃，重點培養他們高等職業教育教學理論和授課技巧方法，使其成為學校一支穩定的兼職教師隊伍。這樣，既提高了“雙師”素質教師比例，也優化了“雙師”隊伍結構，實現校企雙方互利共贏。

3.5 構建評價體系，促進能力發展

教師評價是對教師工作的現實價值或潛在價值做出客觀判斷的活動，其目的是促進提高教師工作效能。教師評價涉及到選拔引進、職務晉升、薪酬待遇、培訓考核等方面，是教師隊伍建設的核心環節。通常采用教師發展性評價［6］，即以促進教師專業發展為目的，通過確立標準、設計方法、及時反饋等促進教師發展的形成性評價，它具有目標的發展性、主體多元性、內容全面性和方法多樣性等特點。

為引導專業教師能力素質發展，打造出高職特色教師隊伍，重在構建“雙師”素質教師評價體系。首先，在設計“雙師”素質教師評價標準時，應將教師是否具有本專業中級及以上技術職稱及職業資格，并在近五年主持或主要參與校內實踐教學設施建設，效果好、水平高；是否在近五年中累計兩年以上企業一線工作經歷，并能全面指導學生實訓實踐活動；是否近五年主持或主要參與應用技術研究，成果已被企業使用，效果良好等內容納入基本范疇；其次，建立“資格＋能力”的靜態與動態相結合的“雙師”素質教師評價指標體系；再次，完善“雙師”素質教師高、中、初級專業技術職務評審機制，根據不同級別建立相應評價指標體系；最后，做好評價反饋，讓教師有知情權、參與權，幫助教師對工作進行總結和提高，進一步明確方向，真正實現評價的目的。

綜上所述，人力資源理論已經成為教育經濟學的重要理論依據，隨著社會主義市場經濟的繁榮與發展，高等職業教育與經濟社會聯系也日益緊密，然而高職教師隊伍建設與管理現狀嚴重制約著教師資源的有效增值。因此，高職院校迫切需要轉變觀念，建立“以人為本”的人力資源管理體制機制，把握高等職業教育的規律性，大膽探索勇于實踐，這樣才能建設一支高職特色的教師隊伍，推進高職教育事業快速健康發展。

1 楊敏恒.人力資本視野下高職師資隊伍建設的理性思考［J］.教育與職業，2008（11）.

2 李敏.高職院校人力資源管理的現狀與對策研究［J］.教育與職業，2008（20）.

3 邱麗娟.關于我國高職院校人力資源激勵機制的探討［J］.會計之友，2010（4）.

4 賴傳珍.我國高職院校人力資源管理存在的問題及對策研究［J］.湖北社會科學，2008（10）.

5 楊順勇.人力資源管理（第二版）［M］.復旦大學出版社，2008.

6 郭文剛，董志明.國內教師評價體系的探索和研究［J］.教育理論與實踐，2007（9）.

7 趙丹凌.基于能力開發的高職院校教師隊伍管理模式創新［J］.教師，2008（7）.

8 曹海英曾冬梅.構建高職院校人力資源管理的激勵與約束機制［J］.黑龍江教育，2007（11）.